Елизабета Кирилова Вачкова Василка Момчилова Стаматова



страница1/8
Дата18.11.2017
Размер1.15 Mb.
Размер1.15 Mb.
  1   2   3   4   5   6   7   8


ЧОВЕШКИЯТ КАПИТАЛ
(втора част)

Елизабета Кирилова Вачкова

Василка Момчилова Стаматова

С любезното съдействие на Бюрото за връзки на Асоциацията на германските търговско-промишлени палати (DINK) при Асоциацията на балканските търговско-промишлени палати (АBC)




Ул.”Парчевич” 42, 1058 София, България

Тел. 02/ 9871077; факс 02/ 9872758

София, 2003

СЪДЪРЖАНИЕ
ИЗПОЛЗВАНИ СИМВОЛИ 3

ВТОРА СРЕЩА С НАШИТЕ ЧИТАТЕЛИ 4

ГЛАВА I ДОБРОТО НАЧАЛО 6

Първи принцип 7

Втори принцип 8

Трети принцип 9

Четвърти принцип 9

Пети принцип 9

Шести принцип 10

Седми принцип 10

Библиография 11

ГЛАВА II ГОСПОДАРИ НА ВРЕМЕТО 12

Управление на времето 12

Добрият мениджър 12

Ефективност и ефикасност 13

Принципът на Парето 14

Къде отива времето? 16

Губиделници 18

Важно и спешно 23

Делегиране 28

Библиография 30

ГЛАВА IІІ ВЛАДЕТЕЛИ НА ХАОСА 31

Длъжностно разписание 32

Щатно разписание 37

Правилник за вътрешния ред 42

Длъжностни характеристики 48

ЗА АВТОРИТЕ 77

Използвани символи









Цел



Пример




Обобщение




Библиография


ВТОРА СРЕЩА С НАШИТЕ ЧИТАТЕЛИ


Забележително е, че едно добро дело винаги поражда друго“
Оскар Уайлд

Точно една година след първата ни среща с вас, драги читатели, отново ви каним на разговор за човешкия капитал. Окуражени сме от интереса ви към темите, които разгледахме в първата книжка. Те предизвикаха дискусии в различни професионални кръгове и в места, отдалечени от столицата.

Българският малък и среден бизнес осъзнава все - по ясно, че човешкият капитал е най-ценният му актив и най-голямото му конкурентно предимство. Изкуството на неговото успешно управление, обаче, не се усвоява лесно. Ако искате да го овладеете, трябва да му се посветите. Изисква се време, търпение, опит, силна амбиция и учене през целия живот.

Щом сте намерили своята пазарна ниша и продуктът или услугата ви се приемат добре, вие сте на скоростната пътека. Банките непрекъснато разширяват възможностите за кредитиране. Глобализацията и интегрирането на България в ЕС откриват все по-големи възможности пред българския бизнес. Заложете на човешкия ресурс и развийте неговия потенциал. Подберете най-подходящите хора, създайте им условия за работа, покажете им, че разчитате на тях и им вярвате, помагайте на най-добрите да се развиват, окуражавайте и тези, които, макар с по-скромни резултати също ви помагат да напредвате. Накратко - станете добри мениджъри. Във всички случаи това означава най-вече успешно управление на хората във вашата фирма. Независимо от големината на фирмата и нейния оборот, хората са истинските генератори на печалбата.

Голямата безработица в България днес подвежда не малко предприемачи с илюзията, че изобилието от предлаганата работна ръка им осигурява лесен достъп до човешкия капитал и безпроблемно управление, което не изисква висока мениджърска квалификация. Не се радвайте на фалшивите банкноти! Добрият работник има своите изисквания към предприемача. Той също управлява своя капитал от знания и умения и няма да позволи разхищаването му. Силната игра се играе от силни партньори.

В това издание искаме да ви запознаем с още от правилата на силната игра “Управление на човешките ресурси”. То отново е адресирано към предприемачите, към тези, които управляват малкия и средния бизнес. В първата книжка се постарахме да ви убедим, че:



  • Чрез умелото управление на хората ще печелите повече;

  • Екипната работа е пътят към успеха;

  • Длъжностната характеристика е в услуга и на работодателя, и на работника.

В нея разгледахме по-подробно същността на:

  • Набирането и подбора на персонала;

  • Обучението и развитието на работещите във фирмата;

  • Заплащането и мотивирането на служителите;

  • Оценяването на работата им.

Сега си поставяме малко по-различни цели. Искаме да ви помогнем да направите първите стъпки към въвеждането на цялостна система за управление на човешките ресурси. Просто да започнете да правите нещата. Да привлечете съмишленици. Да изградите основите, върху които по-нататък ще усъвършенствате работата с хората. В този градеж трябва да участват всички и най - вече целият мениджърски екип.

Всяко начало е трудно. Необходим ви е верният подход и няколко основни инструмента, които ще ви помогнем да овладеете. Те са много добре известни на специалистите, но трудно ще намерите откъде да прочетете за тях. Ето защо ние ви предлагаме да поговорим за това:



  • С какво и как да започнете работата по УЧР в предприятието;

  • Как да управлявате времето си, за да бъдете ефективни и ефикасни;

  • Как да съставите щатното разписание;

  • Как да разработите длъжностните характеристики;

  • Какво да включите в правилника за вътрешния ред.

“Животът не е сложен, ние сме сложни”, казва Оскар Уайлд, когото често ще цитираме. Нека тръгнем от простото към сложното. Истината е, че колкото повече напредваме, толкова повече трябва да знаем и можем.

Елизабета Вачкова


Глава I
ДОБРОТО НАЧАЛО

Който започва добре, добре напредва”,


френска поговорка





Тази глава цели да ви запознае със следните теми:

  • как да предприемете първите стъпки към управлението и развитието на човешките ресурси в малката фирма

  • какви принципи да спазвате при изграждането на система за УРЧР

  • как да си осигурите подкрепа в работата

  • каква помощна литература да използвате

Представете си, че ваш познат от няколко години развива успешен бизнес. Поръчките се увеличават, клиентите – също. Налага се все по-често да се назначават нови хора, с нарастването на щата проблемите се увеличават, вече не е възможно да се управлява “на ум“. Нещата излизат извън контрол. Не е далеч моментът, когато тази ситуация ще започне да предизвиква загуби. Идеята да се назначи специалист по управление на персонала е удар в десятката. Изборът за заемането на длъжността пада на вас. Имате икономическо, юридическо, инженерно или друго висше образование, което до момента не ви е помогнало да си намерите желаната работа. Обичате работата с хора, общувате с лекота, все още учите с удоволствие. Ако решите да приемете позицията, ще ви помогнем да направите първите стъпки в професията.

Разбира се, най-добре е да направите магистратура по управление на човешките ресурси или поне да преминете краткосрочен курс по тази проблематика. Много ще ви помогне и членството в Българската асоциация за управление и развитие на човешките ресурси1 (БАУРЧР), където ще общувате с професионалисти, ще четете бюлетина на Асоциацията, ще посещавате конференции и форуми, които ще развиват вашата компетентност.

В практиката, обаче, доста често надделява необходимостта да започнете работа по УЧР преди да си осигурите която и да е от тези възможности. Особено в средния и малкия бизнес това е по-скоро правило, отколкото изключение.

Ще се наложи да се готвите в движение. Набавете си литература по темата. На пазара вече се предлагат издания, насочени специално към практикуващите специалисти, които няма да ви затруднят със сложна терминология и абстрактни конструкции. За начало ви препоръчваме “Наръчник по трудово право” на издателство “РААБЕ”, “Наръчник по управление на човешките ресурси“ на издателство “Стопанство”, както и някои от включените в библиографията към тази глава учебници по УЧР. По - амбициозните от вас могат да започнат да изучават “Стандарти за професионална компетентност по УРЧР” (управление и развитие на човешките ресурси) на БАУРЧР. Тези стандарти са еталон за професионализъм и са признати на европейско равнище. Когато натрупате необходимия опит в практиката и достатъчно познания, можете да направите стъпка към сертифициране, което ще ви осигури възможности за реализация в професията и извън страната.

Паралелно със запознаването с литературата е добре да се свържете с колега, който работи като УЧР, за да се консултирате с него. В това отношение можете да получите съдействие и от Ацсоциацията.

Ще се опитаме да улесним старта ви с някои принципи, следването на които ще ви помогне да напредвате в правилната посока:



  1. Системен подход към управлението на човешките ресурси.

  2. От администриране към стратегическо управление.

  3. От частично изпробване към пълно прилагане.

  4. Консултиране и обратна връзка.

  5. Непрекъснато развитие и усъвършенстване.

  6. Солидарни решения.

  7. Разрастване и делегиране.

Първи принцип


Първият принцип, “системен подход към управлението на човешките ресурси, е изключително важен, затова ще му отделим повече внимание. Той ще ви помогне да разберете и осмислите значението на обвързването на различните дейности по УЧР в едно цяло и подчинеността им на общите цели и стратегии на вашия бизнес. То включва:

  • Планиране на числеността и квалификацията на служителите;

  • Набиране и подбор на персонала;

  • Обучение и развитие;

  • Възнаграждение и мотивиране;

  • Оценка на трудовото представяне;

  • Здравословни и безопасни условия на труд;

  • Индустриални отношения;

  • Фирмена култура и делови комуникации.

Всяка една от изброените дейности е свързана с останалите и успешното й осъществяване е зависимо от тях.

Да допуснем, че вашата организация използва услугите на престижни агенции за подбор на персонал, които прилагат надеждни съвременни методи за селекция. В резултат от това новопостъпилите отговарят на най-високите ви изисквания за професионална компетентност и лични качества, притежават голям потенциал за развитие и са силно конкурентоспособни. Постъпвайки на работа при вас, те забелязват, че разликите в заплащането между тях и колегите им с много по-скромни възможности и по-слаби резултати е несъществена. Нещо повече – тези колеги заемат и по-отговорни позиции в йерархията и са толерирани при формирането на екипи за изпълнение на новаторски задачи. Тоест, заплащането и мотивирането на персонала не е на висотата на набирането и подбора. Конфликтът между дейностите се прехвърля върху хората и най-вероятно вие не само ще загубите добрия си служител, но и сумата, която сте заплатили на агенцията за подбор. Освен това ви предстоят нови разходи по назначаването на друг човек за същата позиция. Към това добавете изплатените до момента средства за заплата. Парите, които ще загубите вследствие на непрофесионалното управление на човешкия си ресурс не са единствената ви загуба. Напускането на добрите служители винаги демотивира персонала, разстройва бизнеса и понижава общата ви конкурентоспособност.

Аналогични конфликти, например, можете да наблюдавате в организации, в които е развито обучението на служителите, но отсъства система за оценяване на персонала или там, където заплащането не се базира на оценяването на трудовото представяне..

Можем да обобщим, че смисълът от практическото прилагане на системния подход е в получаването на допълнителен ефект от УРЧР за организацията.Той е възможен само при използването на резултатите от всяка дейност по управление на персонала за останалите и общата им подчиненост на най-важните цели на бизнеса ви.


Втори принцип


Вторият принцип, от администриране към стратегическо управление, е най-широко дискутираният днес. За стартиращите в професията е важно да знаят, че това е посоката на професионалното им израстване. Тя съвпада с направлението на възходящото развитие на системата за управление на човешките ресурси. В други публикации ще прочетете повече за стратегическото управление. Засега е много важно да знаете, че без добро администриране е невъзможно да се управлява добре. Съветваме ви да отделите време и да си създадете първоначално удобна и несложна система на хартиени носители. Тя ще ви позволи да разполагате с всичката необходима информация за дейностите по УЧР и най-вече ще ви даде възможност да информирате ръководителите си по важни въпроси, свързани с персонала. Добрата информационна осигуреност е критично важно условие за вземане на правилни управленски решения. В последствие можете да внедрите компютъризирана система за УЧР. Една от най-добрите в момента е системата “Хермес“ на фирма “ТехноЛогика“2. Закупуването на такава система, обаче, изисква прецизен анализ и предварителна подготовка. Създаването на проста и лесно обозрима система първоначално ще повиши увереността ви в работата и ще улесни оперирането с документите. Ако искате помощ за да спестите време и да не откривате велосипеда – обадете се в агенция “Ан-Мари“3. Ще получите ценни идеи как да организирате и подредите документацията си, как да работите с нея, изобщо - как да бъдете ефективен администратор. Умелото администриране е първата стъпка към вашия професионален авторитет. Ще разчитат повече на вас, ще ви търсят, ще ставате все по-необходими.

Трети принцип


Третият принцип, от частично изпробване към пълно прилагане, е един от основните принципи в предприемачеството. Той важи в пълна сила и за вас. Не бъдете максималисти. Започнете с нещо малко и го изпипайте добре. Например, въведете фирмена бланка за длъжностните характеристики. Обсъдете я с ръководството и след като получите одобрение – оформете всички длъжностни характеристики във фирмата по този модел. Направете отделна папка и ги класирайте в нея. Впоследствие разработете фирмени бланки за всички важни документи. Нека хората постепенно да свикват с практиката на стандартизирания документооборот.

Следвайте този принцип и по-нататък, когато развивате важни дейности от системата за УЧР. Например – изграждане на системата за обучение. Първо организирайте еднодневен курс за една категория персонал. Планирайте внимателно, проучете потребностите, осигурете си бюджет. Подгответе навреме участниците, заложете на утвърдени обучители. Организирайте обучението съгласно правилата, изложени в първата книжка. Оценете резултатите. Направете си изводи от първото обучение. Обсъдете ги с колегите. Така спокойно можете да напредвате във всичко. И най-важното – не се обезокуражавайте от грешките. Изводите и поуките от тях са най-надеждният помощник на вашия напредък. Не греши само този, който не прави нищо. Спомнете си за практиката на известната фирма “3М”, която всяка година организира церемониално награждаване на служителите, които са направили най-много грешки. Е, не разчитайте на награда, у нас тази практика не е популярна, но трупайте безценния си опит от грешките. Както казва Оскар Уайлд: “Опитът е думата, с която назоваваме грешките си“.


Четвърти принцип


Четвъртият принцип е консултиране и обратна връзка. Ще бъдем съвсем кратки. Не се изолирайте от хората около вас! Споделяйте! Търсете мненията на колегите! Консултирайте се с ръководството! Привличайте съучастници! Информирайте и разяснявайте ползата от това, което въвеждате! Така намалявате съпротивата срещу нововъведенията и си осигурявате прозрачност и поддръжка.

Пети принцип


Петият принцип е непрекъснато развитие и усъвършенстване. Отново ще си припомним един от основните принципи на предприемачеството: “Доброто днес е остаряло утре и ненужно - вдругиден“. Звучи малко пресилено, но идеята е да имате нагласата непрекъснато да развивате и усъвършенствате работата си. Живеем във време на много динамични, бързи и неочаквани промени. Управлението на промяната отдавна е признато за основна управленска компетенция. Ако искате да оцелеете, а още повече – да се утвърдите, научете се да се променяте. Трябва да звучите модерно, да изглеждате съвременно, да бъдете актуални. Нали бихте предпочели и вие да работите с такива партньори?

Шести принцип


Това е принципът солидарни решения. В управлението на всяка фирма и в работата на всеки мениджър има параметри на еднолични решения. Управлението и развитието на човешките ресурси има важна специфика – то обслужва преди всичко нуждите на самата компания. Основният принос на звеното по УРЧР е да повишава ефективността на бизнеса предимно за сметка на по-ефективното управление на разполагаемия ресурс. Вашите основни клиенти са в самата организация. Дайте предимство на съвместните решения! Споделяйте отговорностите! Съветвайте се с преките ръководители, помагайте им във вземането на решенията за новата система на заплащане, за развитието на кариерата на служителите, за социалните придобивки и други. Не забравяйте, обаче, че от вас се очаква да бъдете най-компетентни, когато се търсят различни варианти на решения по всички въпроси на УРЧР. Вие трябва да предлагате възможностите, от които заедно да избирате най-подходящите за момента. Практиката на УРЧР в България в настоящия момент показва, че вземането на съвместни решения все още не е толкова популярно, колкото в развитите европейски страни. Често се пропуска възможността за участие в тях на колеги, които най – добре познават конкретната ситуация или проблем. Използвайте приноса на всички заинтересовани! Привличайте служители от различни йерархически равнища при обсъждането на предстоящи промени! Осигурете си богати източници на идеи!

Седми принцип


Седмият принцип е разрастване и делегиране. Добрият старт предполага добър темп на напредване. Ако началото е успешно, системата ще се развива и усъвършенства. Поражда се нова потенциална опасност – претрупани от работа да започнете да влошавате качеството. Към този момент трябва да сте готови да делегирате задачи на подчинените си – това също е много важна управленска компетентност.



В търсенето на съвършенство във фирменото управление няма граници. Все пак, позволете ни да ви напомним за най-важните неща в живота, които управленският успех може да ви провокира да загърбите. “Да живееш, да обичаш, да учиш и да оставиш наследство“ според Стивън Кови са основните житейски ценности. Ако ги съчетаете умело с професионалния си напредък вие ще бъдете щастлив човек!


Библиография







Евгениев, Георги
Трудови стандарти, Стопанство, 2000

Наръчник по управление на човешките ресурси, Труд и право, 2002.

Трудово право за работодатели, РААБЕ, 2003.

Христова, Татяна
Мениджмънт на човешките ресурси, Princeps, 1996

Шопов, Димитър, Атанасова, Маргарита
Управление на човешките ресурси,
Тракия –М, 1998



Глава II
Господари на времето

Хора, които никога нямат време, обикновено не вършат нищо.”


Г. Лихтенберг






Тази глава цели да ви запознае със следните теми:

  • какво наричаме “управление на времето”

  • добрия мениджър

  • ефективност и ефикасност

  • принцип на Парето

  • къде отива времето ни

  • начини за справяне с губиделниците

  • съставяне на списъци със задачи

  • разграничаване между спешно и важно

  • делегиране



Управление на времето


Първоначално възнамерявахме да наречем настоящата глава “Управление на времето”, защото това понятие все повече навлиза в теорията и практиката на мениджмънта. То, обаче, не е съвсем точно. Времето е постоянна величина. В едно денонощие винаги има 24 часа, в един час – 60 минути, а в една минута – 60 секунди. Върху това не можем да упражняваме никакъв контрол. От което следва, че всъщност не можем да управляваме времето – когато говорим за “управление на времето”, ние всъщност имаме предвид начина, по който използваме времето. Стремежът ни трябва да бъде да използваме времето, с което разполагаме, по възможно най-добрия начин. Затова, макар че и ние използваме термина “управление на времето”, нарекохме главата “Господари на времето”.

В нея ви предлагаме насоки, които да ви помогнат да станете господари на своето време, да станете (и да останете!) ефективни и ефикасни – тоест да постигате търсените резултати с възможно най-малко усилия и при най-добро използване на времето.


Добрият мениджър


Вероятно смятате себе си за добър мениджър. Ако не е така, то несъмнено искате да сте такъв. Как можете да постигнете това?

Една будистка пословица гласи, че за да стигнеш до някъде, трябва да знаеш къде отиваш. За да се превърнем в добри мениджъри, на първо място трябва да можем да определим кой мениджър е добър. Как се измерва това качество? С печалбите на компанията, реномето й сред конкурентите и клиентите, самочувствието и всеотдайността на подчинените? Да, но не само. Тази показатели сочат доколко ефективен е един мениджър, а ефективността сама по себе си не е достатъчна. Да разгледаме следния пример.





Иван Успехов е изпълнителен директор на процъфтяваща фирма за производство на картонени опаковки за хранителни стоки. Поел е фирмата в не особено добро състояние и благодарение на далновидността си и търговския си нюх е успял да я превърне в печелившо предприятие. Продуктите на компанията са качествени и това привлича все повече клиенти. Наема се допълнителна работна ръка, а работниците са доволни от заплащането си. Г-н Успехов се ползва с уважение сред тях, а конкурентите и партньорите му го ценят.

Всичко това ви кара да очаквате първата си делова среща с Иван Успехов с нетърпение – надявате се да видите един съвършен мениджър в действие. Какво се случва – г-н Успехов ви приема с десетминутно закъснение, по време на срещата мобилният му телефон му звъни два пъти и той провежда разговорите във ваше присъствие, защото очевидно те са неотложни. Сякаш това не стига, ами заедно с кафето секретарката му донася и документи за подпис. Разговорът ви е накъсан, мисълта на Успехов блуждае, отнема ви два пъти повече време от обикновено да изложите предложенията си. В крайна сметка постигате съгласие относно бъдещите си съвместни действия, но сте разочаровани. Пред вас несъмнено стои един умен и способен мениджър, който, обаче, изглежда изнервен и преуморен. Така е, защото Иван Успехов е ефективен, но не е ефикасен. Нека поясним.


Ефективност и ефикасност


“Ефективност” и “ефикасност”, “ефективен” и “ефикасен” са термини, които използваме като взаимозаменяеми. А всъщност те обозначават две различни допълващи се понятия:

  • “ефективен” означава да бъдеш продуктивен, тоест да вършиш правилните неща;

  • “ефикасен” означава да постигаш резултати (т.е. да бъдеш ефективен) с възможно най-малко усилия. С други думи – да вършиш нещата по правилния начин.

Добрият мениджър е ефективен и ефикасен. Той върши правилните неща по правилния начин. Постигането на желаните резултати му коства минимум усилия. Дадената по-долу таблица показва нагледно взаимоотношенията ефективен/ефикасен:




ефективен

Неефективен

Ефикасен

правилните неща по правилен начин

неправилните неща по правилен начин

Неефикасен

правилните неща по неправилен начин

неправилните неща по неправилен начин

Най-добрият начин да бъдете ефикасни е да управлявате на времето – вашето и това на хората, с които работите.

Принципът на Парето


За отправна точка в управлението на времето ви предлагаме Принципа на Парето.

Преди повече от 100 години, изучавайки разпределението на богатствата в различни страни, италианският икономист Вилфредо Парето (1848 – 1923) установява, че 20% от населението притежава 80% от земята и/или богатствата. Понеже бил запален градинар, скоро след това той забелязва, че 20% от стеблата грах в градината му дават 80% от граховата реколта. Така се ражда една теория, многократно доказана в практиката. Съотношението 80:20, което Парето нарича “предсказуем дисбаланс”, важи не само в икономиката и градинарството, но и в много други области на живота.

Това съотношение днес е известно като “правилото 80/20” или като “принципа на Парето”. Има много примери, с които то се илюстрира. Ето някои от тях:


  • в едно застрахователно дружество 20% от застрахователните агенти сключват 80% от договорите за продажба на застраховки;

  • в един магазин 80% от продажбите се генерират на 20% от щандовете;

  • 20% от персонала на една фирма са причина за 80% от проблемите;

  • 80% от решенията се вземат през 20% от заседанието;

  • 20% от дрехите в гардероба си носим в 80% от времето и пр.

Точните стойности 20 и 80 не са толкова важни. Съотношението би могло да бъде 10:90 или 30:70. По-важното е, когато бъде забелязано наличието на значителен дисбаланс, да се търсят подходящите следващи стъпки.

Често не успяваме да прозрем значимостта на подобни констатации в ежедневието си. На най-добрите си търговци възлагаме най-трудните клиенти, вместо да насочим таланта им в области, в които биха могли да генерират значителни продажби. На най-сръчните работници даваме най-проблемните задачи, вместо да ги оставим да вършат дейностите, които им се отдават най-добре и в които биха произвели много повече от другите работници.

Всъщност правилният подход би бил да решим каква стратегия за действие да предприемем въз основа на направените констатации. Например, ако установим, че 20% от улиците в нашия град поемат 80% от трафика, бихме могли да насочим повече ремонтни бригади към най-натоварените 20% от улиците или да променим маршрута на някои от превозните средства в градския транспорт.

Нека приложим Принципа на Парето към управлението на времето. Представете си, че държите 100 монети, всяка от които е с номинал 1 стотинка. Изпускате ги и те до една се разпиляват. Започвате да ги събирате и през първата една минута вече сте събрали 80 монети. Трябва да решите – дали да прекарате останалите 4 минути (80% от времето) в събиране на 20 стотинки (20% от сумата) или да се откажете и да използвате тези 4 минути, за да свършите нещо по-полезно. Решението е ваше. Вероятно точно в такива ситуации се е родила крилатата фраза: “Парите, с които разполагам, са времето, което нямам.”

В

светлината на управлението на времето принципът на Парето показва зависимостта между вложените усилия и получените резултати – 80% от постигнатото е резултат от усилията, вложени в 20% от времето ни. Казано по-просто, 20% от усилията ни дават 80% от резултатите.

Какво означава това? Дори без цифрите и процентите от горната схема е видно, че по-голямата част от времето ни се пропилява, защото го използваме за дейности, които водят до незначителни резултати. 4/5 от деня използваме, за да получим 1/5 от резултатите. Ако се замислим за своя работен ден, е почти сигурно, че и в него ще намерим потвърждение на това правило.

Такава констатация не е никак приятна, но ние не сме безпомощни пред нея. Бихме могли да я използваме в своя полза при управлението на времето – нашето собствено и това на фирмата ни:


  • да се опитаме да разберем кои са онези дейности, които дават най-добри резултати. След като ги идентифицираме, трябва да съсредоточим усилията си именно върху тях;

  • да използваме времето, в което сме най-продуктивни, за най-значимите задачи;

  • да признаем, че е невъзможно да свършим всичката работа, и да престанем да се опитваме;

  • да влагаме в една задача усилия, които са пропорционални на нейната значимост. При повечето задачи не се изисква съвършено изпълнение, затова и няма нужда да им отделяме прекалено много време. Не бива да оставяме на перфекционизма да ни парализира.

Къде отива времето?


За да разберете кои дейности ви носят най-много резултати и кои “изяждат” времето ви, е добре да се вгледате в ежедневието си. Предлагаме ви в продължение на десетина дни (две работни седмици) да си водите времеви отчет – коя дейност колко време ви отнема. Не пропускайте нищо, дори разходката до кухнята за нова чаша кафе или разговора по телефона с приятел. Не крийте истината от самите себе си.

Ето как изглежда една от страниците на времевия отчет, воден от Хризантема Мотаевска, мениджър в спедиторска фирма:





07 юли 2003, понеделник

08.30

Пристигнах в офиса.

08.30 – 08.35

Налях си кафе, междувременно поговорих с колегата Петров от отдел “Продажби”.

08.35 – 08.48

Неуспешен опит да открия къде е папката с материалите за срещата в 14.30 ч.

08.48 – 09.15

При мен дойде колежката Христова от счетоводния отдел – обсъждахме отчета за м. юни, срещата ни не беше уговорена; разговорът прерасна в тирада за здравословните проблеми на кучето на Христова.

09.15 – 09.35

Проверих си новите съобщения в електронната поща. Успях да отговоря на 2. Междувременно отворих и любимия си козметичен сайт.

09.35 – 09.42

Обади се мъжът ми – не можел да си намери вратовръзката на зелени райета. Подробни инструкции за местонахождението й.

09.42 – 10.10

Отговори на писма от електронната поща.







и т.н, и т.н.

След това направете обобщение на резултатите. Категоризирайте възможно най-подробно заниманията си. По-долу ви предлагаме някои основни категории, които са валидни за повечето хора. Подберете от тях онези, които са подходящи за вас, и добавете свои собствени:

  • телефонни разговори изходящи;

  • телефонни разговори входящи;

  • кореспонденция;

  • електронна поща;

  • интернет – за служебни цели;

  • интернет – за лични цели/за развлечение;

  • хранене;

  • кафета;

  • неслужебни разговори с колеги;

  • прекъсвания от колеги;

  • срещи/заседания и т.н.

Изчислете колко време дневно/седмично са ви отнемали отделните дейности. Резултатите от този отчет неминуемо ще бъдат много интересни – и вероятно ще ви изненадат. Разгледайте ги добре, задайте си някои въпроси и дайте честни отговори. Въпросите могат да бъдат:

  • Кои задачи или дейности са ми отнели най-много време? Каква част от резултатите представляват те?





Чрез отговорите на тези въпроси ще приложите принципа на Парето към собственото си работно ежедневие.

  • Изпълнил(а) ли съм всичките си задачи? Ако не, поради каква причина?





Това ще ви помогне да разберете в кои области незабавно трябва да търсите подобрение.

  • В коя част от деня съм вършил(а) най-много работа? А в коя част от деня не съм успял(а) да свърша почти нищо?





Отговорите на тези въпроси ще ви помогнат да разберете в коя част от деня сте най-продуктивни. Именно тази част от деня трябва да “резервирате” за сериозни задачи, изискващи внимание и съсредоточаване.

  • Колко време съм прекарал(а) в неефективни дейности, които съм можел(а) да избегна – търсене на документи, прекъсвания, дърдорене с колеги по маловажни въпроси.





Така ще разберете в кои области трябва се стремите към подобрение – например, по-добра подредба на работното място или ограничаване на безцелните “разходки” из офиса..

  • Колко време са ми отнели задачи, които е можел да свърши някой друг?





Чрез отговора на този въпрос ще разберете дали би трябвало да делегирате повече задачи на хората, които ви обкръжават.

Губиделници


“Губиделниците”, както говори името им, са онези дейности, които погубват делника ни – те отнемат голяма част от времето и усилията ни, а носят незначителни резултати.

В


  • Организационни губиделници:

  • Липса на планиране

  • Неясни цели и приоритети

  • Непълни инструкции

  • Недостатъчно познания

  • Участие в заседания

  • Прекъсвания

  • Лични губиделници:

  • Отлагания

  • Неумение да отказваме

  • Лична неорганизираност

  • Прекъсвания

ремевият отчет, предложен по-горе, ще ви помогне да идентифицирате своите “губиделници”. Те могат да бъдат разделени в две основни групи според това каква е причината за пилеенето на време:

Нека разгледаме по-подробно видовете губиделници и някои от възможните начини за справяне с тях.



  • Организационните неуредици са сериозен проблем при управлението на времето, защото губят времето не на един човек, а на цялата организация. Именно затова, ако длъжността ви позволява, трябва да направите всичко възможно да ги сведете до минимум. Ето някои от проблемите в тази подгрупа и възможните им решения:

  • Липса на планиране – въведете във фирмата практики за планиране и се придържайте към тях. Така всеки член от екипа ще знае какво и кога трябва да се свърши и кой е отговорен. За целта можете да използвате различни методи – най-достъпен е календарът, но технологиите ежедневно ни предлагат нови възможности – различни софтуерни продукти, насочени към специфични дейности или промишлени сектори. Проучете кой продукт е най-подходящ за вас, закупете го и го използвайте. Вложението ще ви се изплати многократно.

  • Неясни цели и приоритети – ако един човек не знае защо прави нещо, той е зле мотивиран и работи некачествено. Винаги, когато възлагате задача на някого, обяснявайте целта. Изисквайте същото и от колегите и подчинените си. Ако е невъзможно да се формулира целта на дадена задача, вероятно не е необходимо тя да се изпълнява.

  • Непълни инструкции – тук важат препоръките, дадени по-горе за целите. Хората не винаги знаят как точно трябва да бъде направено нещо. Наложете практика за ясно и точно подаване на инструкции при възлагането на задачи. Така ще се избегнат недоразуменията и объркванията.

Очевидно неясните цели и непълните инструкции са проблем, свързан със самото възлагане на задачите. Ще спестите много време, ако въведете процедура за възлагане на задачи – например чрез попълване на бланка. Може би си мислите, че допълнителните бланки само ще увеличат и без това огромните количества хартия в офиса ви – имате основания. И все пак, не е необходимо бланката да се отпечатва. Достатъчно е, възлагайки задачата, в електронното писмо да включите цялата информация, която е необходима за правилното и навременно изпълнение. Покажете с личния си пример колко лесно е да се възприемат новите процедури и как те подобряват работата и пестят време. Дори и да са имали противници, нововъведенията скоро ще се наложат заради своята полезност.

Разбира се, не всички задачи могат да се поберат на бланка, но използването на тази техника създава в екипа полезни навици. Ето как би могла да изглежда една такава бланка:









Възложено от:

........................................................................................

Възложено на:

........................................................................................

Описание на задачата:

........................................................................................

Краен срок:

........................................................................................

Контролен срок:

........................................................................................

Очакван резултат:

........................................................................................

Цел:

........................................................................................

Степен на спешност:

........................................................................................







Не бъркайте възлагането на задачи с делегирането! Да делегирате означава да възложите на някой да свърши нещо, което е част от вашата работа. Отговорността за изпълнението на задачата, обаче, си остава ваша. Повече за делегирането можете да прочетете в края на настоящата глава.

  • Участие в срещи. Много мениджъри се оплакват, че заседанията поглъщат голяма част от работното им време без да носят значими резултати. Те имат основания за това – заседанията могат да бъдат колкото полезни, толкова и безсмислени и дори мъчителни. Проблемите възникват, ако една среща е зле планирана, ако на нея са поканени неподходящи участници или ако тя се ръководи лошо.

Как бихме могли да неутрализираме губиделника, наречен “делова среща”? Ето няколко предложения:

  • Проверка – винаги проверявайте дали една уговорена среща ще се състои, особено ако е била уговорена преди доста време.

  • Цел. Срещи се провеждат главно по три причини – за обсъждане на дадена тема, за вземане на решение или за информиране. Когато ви канят на среща, винаги питайте защо. Ако не могат да ви отговорят, вероятно няма смисъл да участвате. Ако вие искате да организирате среща, формулирайте какво целите с нея.

  • Дневен ред. Ако сте поканени да участване в среща, помолете да ви изпратят дневния ред. Той ще ви помогне да решите дали да отидете на срещата и каква информация да предоставите на останалите, ако не сте в състояние да участвате. Когато вие сте инициаторите за срещата, се постарайте да изготвите подробен и изчерпателен дневен ред. Най-важните точки сложете в началото. Така поканените ще дойдат навреме.

  • Участници в срещата. Ако на една среща не присъства някой, без когото тя не може да постигне целта си, по-добре е да не участвате в нея. Всъщност тя не би трябвало да се състои. Когато сте поканени на среща от друг и се обаждате, за да потвърдите, че тя ще се състои, използвайте обаждането, за да се осведомите също дали всички други поканени ще присъстват. Ако е необходимо, отложете срещата. Ако пък вие организирате срещата и не искате да я отлагате, направете всичко възможно да получите необходимата информация от лицето, което няма да присъства.

Има случаи, в които е невъзможно да избегнете участието си в дадено заседание. Същевременно то е зле организирано, на него се обсъждат маловажни въпроси, които не ви касаят, и трае безкрайно. Не се изнервяйте! Използвайте времето рационално. Направете си списък с предстоящи задачи, подредете ги по важност и спешност, съставете график за изпълнението им. Освен това винаги бъдете подготвени с нещо за четене. Съвсем дискретно и незабележимо можете да “отметнете” няколко документа от купчината си докато останалите пилеят времето си.

  • Личните губиделници са част от стила ви на работа, може би – вашите слабости. Тук се причисляват:

  • Отлагания – става въпрос за случаите, в които умишлено отлагаме свършването на нещо, което трябва да бъде направено. Най-често отлагаме досадни или рутинни задачи, трудни разговори, взимане на трудни решения, среща с неприятен за нас човек, захващане с нова и/или сложна задача.

Проблемът възниква тогава, когато се натрупат твърде много отложени неща. Накрая става така, че в един ден трябва да се свършат много на брой задачи, всяка от които е важна и спешна. В подобни ситуации рядко успяваме да не пропуснем нещо.

Стратегии за справяне с отлаганията:



  • Разберете причините за тях. Открийте мотивите си – може би отговорът ще ви помогне да престанете да отлагате.

  • Мислете за нещо приятно, което ще направите след като свършите работата си. Обещайте си “награда” – мисълта за нея ще ви стимулира.

  • Раздробете задачата на под-задачи и ги отмятайте една след друга – така изпълнението ще ви се стори по-лесно.

  • Изберете подходящ момент за изпълнението на задачата.

  • Редувайте неприятните задачи с приятни – така изпълнението на неприятните ще ви се стори по-малко досадно и трудно.

  • Неумение да отказваме – неумението ни или по-скоро нежеланието ни да отказваме може да се дължи на редица причини. Някои от тях са:

  • Стремеж да се харесваме на всички – помагайки на околните или дори вършейки тяхната работа, ние търсим тяхното одобрение и приемане.

  • Чувство за вина – например тогава, когато става въпрос да откажем участие в благотворително мероприятие.

  • Усещане за незаменимост – увереност, че единствено ние сме хората, които могат да свършат работата добре.

  • Суета – когато се чувстваме поласкани, че ни канят, че ни възлагат отговорности и задачи.

Трябва добре да осъзнаем, че възможностите ни имат предел и когато поемаме нова задача, това означава, че трябва да се откажем от нещо друго, за да можем да я изпълним.

Когато разберем причините, поради които поемаме все повече и повече ангажименти, и след като решим от какво да се откажем, ще ни бъде по-лесно да кажем “не”.

По-долу ви предлагаме няколко съвета как да кажете “не”:


  • Купете си време – ако не сте сигурни как искате да постъпите, поискайте отсрочка за отговора си. Така ще си осигурите време, в което да обмислите решението си.

  • Не обяснявайте – когато споделяме причината за отказа си, даваме повод за дискусия. А в дискусията може да ни убедят да променим решението си. Освен това заемаме позицията на виновни, а такива не сме.

  • Пазете се от механичното “да” – по-трудно е да се измъкнете от кашата след като я забъркате, отколкото да откажете веднага.

  • Ако отговорът е не, кажете “не” – не увъртайте, бъдете прями и кратки.

  • Лична неорганизираност – отнася се до липсата на ред сред вещите, в използването на времето или в извършваните действия. Безпорядъкът в личния живот бързо се пренася и на работното място. Никой не се ражда организиран, затова можем да овладеем някои основни умения, които да ни бъдат полезни и да пестят от времето ни:

  • Въведете ред – в документацията си, на бюрото си, по рафтовете, в шкафовете. След това си създайте система, по която да го поддържате.

  • Планирайте времето и задачите си – използвайте удобни за вас средства за целта: настолни календари, компютърни програми, органайзери, функциите на мобилния си телефон.

Тук е мястото да разгледаме един от най-разпространените начини за организиране на личното време: списъка със задачи.

Много хора имат навика да си правят списъци със задачи и всеки има свой метод. Някои си правят списък за деня, други – за седмицата или просто за пазаруване от супермаркета. Това е един чудесен навик, защото списъците:



  • гарантират, че няма да забравим или пропуснем нещо;

  • ни позволяват да освободим съзнанието си от безбройните задачи – ако сме записали нещо, не е необходимо да го помним;

  • ни дават възможност да изпитаме задоволство и удовлетворение, когато задраскваме една след друга изпълнените задачи.

Погледнете собствения си списък със задачи, ако имате такъв. Как е структуриран той? Структуриран ли е въобще? В повечето случаи този списък представлява просто парче хартия (в бележник, календар или на хвърчащо листче), на който сме нахвърляли задачите си по реда, в който са ни хрумнали. Дори в този си вид списъкът е полезен, но той би могъл да стане още по-полезен и удобен за ползване. Ето няколко съвета:

  • Първоначално просто запишете всички задачи, които ви идват наум – неща, които трябва да свършите, и неща, които трябва да не забравите. С тази първа стъпка освобождавате ума си от излишния багаж.

  • Категоризирайте задачите, подредете ги в групи. Например: “да се обадя на...”, “да отговоря на...”, “да пиша на...”, “да се срещна с ...” и пр. В магазините за канцеларски материали вече се продават готови бланки за такива списъци. В тях има отделни графи за обаждания, писма и срещи. В някои календар-бележници също е предвидено място за такъв тип бележки. Дори бихте могли да записвате всяка задача на отделно малко листче, а после да подреждате листчетата подобно на колода карти. Има безброй начини за категоризиране на задачите – намерете този, който е най-удобен за вас.

  • Разделете големите задачи на по-малки. Ако в списъка ви има задачи, които на пръв поглед изглеждат непосилни, непременно ги огледайте добре. “Разбийте” ги на по-малки задачи – така ще получите повече на брой, но по-лесни за изпълнение задачи. Тази техника е известна като “изяж слона” – не можем да изядем слон наведнъж, но, ако е нарязан на парчета, не е невъзможно да се справим.

  • Подредете задачите по приоритетност. За целта използвайте признаците важно/спешно, разгледани по-нататък в тази глава. Тук е важно да отбележим, че трябва доста често да правите тази подредба, защото крайните срокове наближават, а това означава, че неважните задачи стават все по-важни.

  • Редовно преписвайте и пренаписвайте списъка си. Използвайте тази възможност да направите подредба по приоритетност.

Важно и спешно


По-горе ви посъветвахме да подреждате задачите си по важност и спешност. Нека отделим повече внимание на тази препоръка.

Важност и спешност, подобно ефективност и ефикасност, не са едно и също нещо.



  • Важните неща трябва да бъдат свършени непременно и то да бъдат свършени добре.

  • Спешните неща са онези, които трябва да бъдат свършени скоро, веднага или в рамките на определен краен срок.

Подход към важните задачи:

  • Добре е да гледаме на тях като на задачи, които не са толкова спешни;

  • Трябва да им отделим достатъчно време и внимание, а не да бързаме;

  • Преди да преминем към тях е добре да сме свършили спешните задачи, за да можем изцяло да се съсредоточим.

Подход към спешните задачи:

  • Препоръчително е да вършим спешните задачи на “партиди” – например поредица от телефонни разговори или отговори на писма от електронната поща. Така сме по-продуктивни, защото влизаме в ритъм.

  • Свършете ги, но не им отделяйте прекалено много време. Може да се каже, че спешните задачи не са важни – освен ако не сте ги свършили навреме.

За да се задълбочим още малко в подхода към типовете задачи, можем да ги разделим в четири групи според тяхната спешност и важност с помощта на следната таблица:




Спешно

Не е спешно

Важно

1

2

Не е важно

3

4

Квадрант 1: задачите са спешни и важни. Трябва да се свършат бързо и качествено. Тези задачи имат най-голям приоритет. Съществува опасност в тази категория да попаднат задачи, които не са били свършени навреме – това ги е превърнало в спешни задачи.

Квадрант 2: задачите са важни, но не са спешни. Често тези задачи изискват повече внимание. Не се изкушавайте да ги отлагате дотогава, докато преминат към квадрант 1. Стремете се колкото е възможно по-често да разделяте този тип задачи на под-задачи, за да ви е по-лесно да ги свършите.

Квадрант 3: задачите не са важни, но са спешни. Такъв тип задачи не бива да отнемат много от времето ви, защото няма да ви остане никакво време за важните неща. Ако задачите в тази категория са твърде много, просто си задайте въпроса какво би станало, ако въобще не изпълните тази задача. Може да се окаже, че е възможно изобщо да не се занимавате с това.

Квадрант 4: задачите не са важни и не са спешни. Просто не ги изпълнявайте.

Често в деловото ни ежедневие става така, че вършим редица спешни задачи, които в последствие се оказват твърде маловажни. Идеалният случай би бил този, при който се занимаваме само с неща, които са важни.

В своите лекции авторът на бизнес-наръчници Стивън Кови твърди, че, ако отделим достатъчно внимание на нещата, които сме определили като най-важни, то тогава лесно се намира време и за всичко останало. Той прави следната аналогия – подреждането на задачите по важност прилича на пълненето на буркан с камъни, камъчета и пясък. Ако почнем да пълним буркана първо с пясък, няма да има място за камъчетата. Но ако първо поставим най-големите камъни, след това някои по-дребни камъчета и чак накрая сипем пясък, ще сместим много повече.

В тази аналогия големите камъни са важните задачи, камъчетата са задачите, които са спешни, но не са важни, а пясъкът – това са задачите, които не са нито спешни, нито важни. Ако започнем от важните неща, в промеждутъците намираме време да свършим и не толкова важните. Почнем ли, обаче, от дреболиите, се оказва, че енергията и усилията ни отиват за тях, а за важните неща остава най-малко време.

Ето защо съветът ни е – не правете онова, което не е важно или спешно. Вниманието ви трябва да е насочено към задачите, които са важни и спешни – квадрант 1. Така ще ви остане време за повече неща.



  • Прекъсвания – може би ви е направило впечатление, че в карето на стр. 18 прекъсванията фигурират и в групата на организационните, и в групата на личните губиделници. Ето защо тук им отделяме специално място и повече внимание.

Сигурно си спомняте как изглеждаше времевият отчет на Хризантема Мотаевска – от него се виждаше как от два часа и двайсет минути тя е работила ефективно само около час. Останалото време бе “изядено” от прекъсвания – обаждания по телефона, непредвидени посещения, търсене на документи, ровене в Интернет. Прекъсванията са проблем за повечето делови хора в наше време. Нека ги разгледаме по-подробно:

  • Прекъсвания, предизвикани от самите нас

Склонни сме да виним за прекъсванията единствено хората около себе си. И дори не ни хрумва, че ние самите понякога си пречим. Комуникационните технологии са не само благо, от което да се възползваме. Те са и източник на безкрайни причини да прекъсваме работата си – уж само за един телефонен разговор, за два кратки имейла или бърза справка в Интернет. Ето как можете да предотвратим този тип прекъсвания:

  • Определете време, в което да проверявате електронната си поща и да сърфирате в Интернет. Не се изкушавайте да го нарушавате.

  • Събирайте необходимите за работата ви материали предварително – така, когато се захванете за работа, няма да се разсейвате с проверки или търсене.

  • Спрямо изходящите телефонни разговори наложете правила, подобни на тези за Интернет. Не се грабвайте слушалката, веднага щом ви хрумне, че трябва да говорите с някого или да направите справка. Стига да не е спешно, разговорът може да бъде проведен по-късно – във времето, определено за телефон. Когато провеждате поредица от разговори, е по-малко вероятно те да продължат твърде дълго.

  • Фокусирайте се върху едно нещо и докато не го приключите не преминавайте към друго.

  • Прекъсвания, предизвикани от околните

И в малките, и в големите компании прекъсванията представляват сериозен консуматор на време. Вероятно за вас няма по-неприятен въпрос от безгрижното “Ще ми отделиш ли минутка?” – независимо дали го чувате по телефона или на прага на кабинета си. Ако лекомислено отговорите на този въпрос с “Да”, все едно сте подписали празен чек, а човекът срещу вас може да попълни сумата. Вместо това би трябвало да се осведомите от него:

  • За какво иска да разговаря с вас

  • Колко време му е необходимо

Едва когато имате тази информация, ще решите дали ще му отделите “минутка” и колко да трае тя. Ако проявите постоянство и постъпвате по този начин достатъчно дълго, постепенно околните ще се научат да задават правилни въпроси. Вместо “Ще ми отделиш ли минутка?” те ще казват “Бих искал да поговорим десетина минути за предложението от Ловеч. Удобно ли е да го обсъдим в момента?”.

Замислете се дали вие самите не започвате разговор с “Ще ми отделиш ли минутка?”. Ако е така, постарайте се да забравите този вреден навик. Така ще пестите и своето време, и времето на околните.

Ако някой вече ви е прекъснал, ето няколко начина да го отпратите по-скоро:


  • Погледнете часовника си. Направете го дискретно, за да не обидите човека срещу себе си, но все пак достатъчно забележимо, за да покажете, че сте зает.

  • Когато някой влезе при вас и ви прекъсне, не спирайте да работите веднага. Накарайте го да ви почака малко – така ще види, че наистина ви прекъсват и ще трябва да бъде кратък.

  • Не бъдете гостоприемни и дружелюбни – макар и да не е много любезно от ваша страна, това ще ви бъде от полза. Иначе на хората ще им е приятно да идват при вас и без повод, а това не бива да се случва.

  • Когато някой влезе в стаята ви, станете. Така посетителят няма да седне (което би го предразположило да се задържи по-дълго), защото ще остане с впечатлението, че сте тръгнали нанякъде.

Ако нямате лична секретарка, която да филтрира посетителите, би било добра идея да определите време, в което сте на разположение за срещи и разговори. Все пак бъдете внимателни. Някои мениджъри се гордеят с това, че вратата на кабинета им винаги е отворена. Смятат, че това показва колко достъпни и близки с подчинените си са те. Всъщност политиката на винаги отворените врати не е нещо, с което да се хвалим. Всички знаем, че има хора, които не смеят да припарят при началника си, дори ако вратата му е отворена. Има и такива, които не биха се поколебали да нахлуят и при затворена врата.

Ако не искате да си определяте “приемен час”, идеална би била ситуация, при която затворената врата на кабинета ви е ясен сигнал за всички, че по никакъв повод не бива да ви безпокоят – вършите нещо, което изисква тишина и съсредоточаване. Отворената врата, от друга страна, показва, че подчинените ви са добре дошли за разговор. Ако наложите такава политика, ползата ще е за всички. Вие ще имате повече време, защото няма да ви прекъсват излишно, а служителите ви няма да се притесняват, когато трябва да влязат в кабинета ви, мислейки, че непременно ще ви обезпокоят.



Следният пример добре илюстрира този въпрос:



Мария Скромнева е служителка в местния офис на многонационална компания. Екипът не е голям, състои се от петнайсетина човека, и шефът е наложил политиката на отворени/затворени врати, описана по-горе: когато иска да работи на спокойствие, той затваря вратата си, а когато върши по-малко ангажиращи дейности, държи вратата отворена, за да могат при необходимост подчинените му да влизат без притеснение. И за него, и за хората от екипа му това означава пестене на време и нерви.

След време от централата на компанията изпращат нов шеф на офиса, който, обаче, през цялото време държи вратата на кабинета си отворена. Мария, мислейки че и при него това означава “добре дошли сте за разговор с мен”, два пъти влиза при него с документи и въпроси. И двата пъти новият началник я отпраща – видимо раздразнен от прекъсването. Тя изгубва всякакво желание да се консултира с него, да споделя идеите си или да търси пояснения и помощ. Предпочита да сгреши пред това отново да бъде отпратена с гневен поглед. Същото се случва и с други нейни колеги, а това постепенно влошава работната атмосфера и качеството на работа в офиса.



Така една наглед незначителна подробност се превръща в препъникамък за успешното управление на новия началник – от една страна работата му често се нарушава от прекъсвания, а от друга отношенията с подчинените му куцат .

Разгледахме подробно основните видове губиделници и някои възможни начини за борба с тях. Таблицата, дадена по-долу, нагледно обобщава предложените съвети:

ГУБИДЕЛНИЦИ

ВЪЗМОЖНИ РЕШЕНИЯ
























































Организационни

Липса на планиране

  • Въведете процедури за планиране.

  • Използвайте подходящ програмен продукт.

Неясни цели и приоритети

  • Въведете процедура за възлагане на задачи.

  • Давайте личен пример за прилагането й.

Непълни инструкции

Участие в заседания/срещи

  • Отсявайте в кои срещи да участвате.

  • Използвайте времето на срещите пълноценно.




Прекъсвания

  • Филтрирайте прекъсванията с въпросите “Защо?” и “За колко време?”

  • Използвайте техники за съкращаване на прекъсванията.



Лични
Отлагане

    • Разберете причините.

    • Обещайте си “награда”.

    • Раздробете задачата.

    • Изберете подходящ момент.

Неумение да отказваме

  • Купете си време, за да решите.

  • Не обяснявайте.

  • Пазете се от механичното “да”.

  • Кажете “не”.

Лична неорганизираност.

  • Въведете ред.

  • Планирайте.

Прекъсвания

  • Дисциплинирайте се – създайте правила срещу авто-прекъсванията.

След толкова много съвети искаме да ви дадем един последен, но много важен съвет – делегирайте!

Делегиране


Делегирането е може би най-важният път, по който можете да си извоювате повече време. Както споменахме по-горе, да делегираш, означава да възложиш някому част от своите задачи. За делегирането, неговите преимущества и недостатъци, особености и изисквания, може да се говори много. Специализираната литература изобилства със съвети и препоръки и онези от вас, които проявяват интерес, могат да намерят много и интересни помощни материали. За ваше улеснение тук предлагаме опростен алгоритъм за делегиране на задачи.

За да делегирате ефективно и ефикасно, е необходимо да вземете предвид три фактора:



  • задачата, която възлагате;

  • човека, на когото я възлагате;

  • начина, по който я възлагате.







ДА

НЕ

Какви задачи?

  • задачи, които отнемат твърде много време;

  • задачи, за чието изпълнение не се изискват особени умения;

  • задачи, за които се изискват твърде специфични умения;

  • планирани задачи, чието изпълнение все още не е спешно.

  • рутинни задачи.

  • задачи, които са били делегирани на вас;

  • трудни задачи – задачи, които биха били свръх уменията и възможностите на човека, на когото се делегират

  • важни задачи – задачи, чието неизпълнение би предизвикало сериозни проблеми

На кого?

  • хора, които в момента могат да поемат допълнителна работа

  • хора, които имат постоянно ниво на заетост

  • хора, които притежават необходимото специфично умение

  • хора, които са твърде ангажирани със собствените си задачи

Когато решавате на кого да възложите една задача, опитайте да си отговорите на следните въпроси:



  • Има ли време този човек да изпълни задачата?

  • В състояние ли е да я изпълни?

  • Ако не, то може ли да бъде обучен?

  • Ще му бъде ли приятно?

След като сте определили коя задача да делегирате и на кого да я делегирате, трябва да свършите най-важното – същинското делегиране. И то така, че наистина да делегирате, а не да абдикирате! Не забравяйте – да делегирате една задача не означава да прехвърлите отговорността за нея върху друг. Той може да се отчете на вас за свършеното, но в крайна сметка задачата е част от вашата работа и вие сте отговорен за нейното правилно и навременно изпълнение.

Когато делегирате една задача, трябва да информирате човека, на когото я делегирате, за следното:



  • каква е задачата и защо я възлагате точно на него;

  • по какъв начин ще му съдействате;

  • какво качество на изпълнение очаквате;

  • какви проверки ще осъществявате;

  • какъв е крайният срок за изпълнението на задачата.






В тази глава разгледахме въпроса за оптималното използване на времето и ви предложихме множество съвети и напътствия. Препоръчваме ви, след като се запознаете с тях, да инвестирате малко време в подобряването на начина, по който използвате времето си. Погрижете се за минутите, часовете сами ще се погрижат за себе си!

Библиография








Amos, Julie-Ann
Managing your time, What to do and how to do it in order to do more, How To Books, 1998

Cook, Marshal
Time Management, Adam Streetwise, 1999

Covey, Stephen, A. Roger, Merill Rebecca, R. Merill
First Things First, Simon &Schuster, 1999

Every Manager’s Desk Reference, Alpha, 2002

Карнеги, Дейл
Как да преодолеем безпокойството и да се радваме на живота: Проверени от времето техники за овладяване на стреса, Кибеа, 1996

Кови, Стивън
Седемте навика на ефективните хора, Арета, София, 1994

Флеминг, Ян
Как да организираме времето си, Джобен наръчник, Астра, 2002


Сподели с приятели:
  1   2   3   4   5   6   7   8


©zdrasti.info 2017
отнасят до администрацията

    Начална страница