Навременността на доставките като фактор за повишаване нивото на обслужване на клиентите на логистичните компании камен Людмилов Луканов



Дата17.11.2017
Размер231.97 Kb.
Размер231.97 Kb.

НАВРЕМЕННОСТТА НА ДОСТАВКИТЕ КАТО ФАКТОР ЗА ПОВИШАВАНЕ НИВОТО НА ОБСЛУЖВАНЕ НА КЛИЕНТИТЕ НА ЛОГИСТИЧНИТЕ КОМПАНИИ
Камен Людмилов Луканов

Университет за национално и световно стопанство, катедра „Логистика“



Резюме: Понастоящем логистичните компании осъществяват дейността си в условия на напрегната пазарна обстановка – налице е ясно изразена конкуренция между фирмите, а поведението на потребителите е променливо. Тенденцията клиентите да стават все по-претенциозни и чувствителни към равнището им на обслужване е очевидна. За да отговорят на тези непрекъснато нарастващи очаквания логистичните компании се стремят постоянно да повишават нивото на обслужване на своите клиенти. Отлична възможност за това е повишаване на навременното извършване на доставките. Целта на настоящата статия е да разгледа най-важните предпоставки за извършване на навременни доставки и да представи добрите практики за повишаване на тяхната времева прецизност с оглед постигане на необходимото равнище на обслужване на клиентите.
Ключови думи: навременни доставки; равнище на обслужване на клиентите; времева прецизност на доставките; перфектно изпълнение на поръчките; доставки „навреме“.

ВЪВЕДЕНИЕ
Съвременните потребители желаят да посещават магазини или интернет страници, откъдето да могат свободно си закупят различни продукти, например дрехи, храна, книги и т.н. Изискванията към продуктите обаче, не се свеждат само до техните функции и външен вид – те трябва да бъдат налични точно на мястото и точно във времето на тяхното търсене, дори нещо повече – продуктите да са на разумна цена, като за предпочитане е по-ниската1. Преди обаче изделията да достигнат до клиентите, във веригата на доставките се извършват много други дейности като транспорт, обработване, манипулиране, складиране и др. Всичко това поставя сериозни предизвикателства към ефективността, с която логистичните компании задоволяват потребностите на своите клиенти. Логистиката играе решаваща роля за това – чрез създаването на времева и пространствена полезност на продуктите се преследва основната цел – осигуряването на необходимото равнище на обслужване на клиентите при минимални, но разумни общи разходи2. Транспортът се явява последен, завършващ етап на логистичните дейности и е от изключителна важност за постигането на тази цел. В тази си роля той много често е наричан „лицето“ на компанията пред клиентите и като такъв обикновено поема отговорността при невъзможност на фирмата надлежно да обслужва своите клиенти. Закъснелите доставки например сериозно компрометират нивото на обслужване и могат да доведат до оплаквания от страна на клиентите, възможно е дори налагането на глоби и неустойки3. Също така забавените доставки могат и да разочароват клиентите, довеждайки до недоволство от тяхна страна и в крайна сметка до решение да се насочат към друга, конкурентна фирма. Отделно от всичко това, транспортът е един от най-големите носители на разходи за логистичните компании, а проточените доставки генерират допълнителни, ненужни разходи. Това налага внимателно да се проследява цялостната транспортна дейност, а въпросите за навременността на доставките да се третират изключително отговорно. Единствено чрез изграждането на ефективен, ефикасен и устойчив транспорт логистичните компании ще могат да обезпечат необходимото равнище на обслужване на своите клиенти. По този начин ще се засилят и конкурентните им предимства, а повишаването на навременността на доставките предоставя отлични възможности за това.
ИЗЛОЖЕНИЕ
1. Роля на транспорта в логистиката.

Транспортът е един от най-видимите и най-разпознаваеми елементи на логистиката. Потребителите са привикнали да виждат различни транспортни средства, които превозват, товарят или разтоварват различни продукти или са паркирани в близост до търговски обекти. Малка част от потребителите обаче напълно осъзнават, колко зависим е бизнеса и въобще икономиката от извършването на транспортните услуги по един икономичен и надежден начин4. Средата в която работят, принуждава компаниите да обръщат повече внимание на интеграцията на логистичните дейности, а транспортът е от критично значение за това – той подпомага фирмите да я подобрят, както и като цяло да бъдат по-ефективни в операциите5. Затова транспортът може да се разглежда като свръзката, която поддържа в едно цяло интеграцията на логистичните дейности.

Логистиката е едно от най-динамично и бързо развиващите се научни и практически направления, продобиващо все по-голяма актуалност и намиращо все по-голямо разпространение в различни области. За нея същесвуват множество определения, но много често тя се отъждествява с науката за ефективно придвижване на материалите и продуктите от източника до потребителя6, включващо синхронното действие на всички дейности, които осигуряват материалите и продуктите на подходящото място и в подходящото време, създавайки по този начин пространствена и времева полезност на изделията. За да бъде употребен даден продукт, не е достатъчно той да бъде създаден и закупен, а е необходимо той да бъде доставен до мястото на потреблението и то точно тогава, когато възниква потребността от него. Важна роля за това играе транспортът – той е ключова логистична дейност, подкрепяща създаването на пространствената и времевата полезност. Пространствената полезност означава продуктите да бъдат налични в местата, където са необходими на потребителите. Времевата полезност предполага клиентите да имат достъп до продуктите тогава, когато са им необходими. От една страна, именно транспортът е призван да свързва сферата на производството със сферата на потреблението и се явява важен фактор за ритмичното и своевременно снабдяване на търговската мрежа със стоки за задоволяване на всекидневните потребности на населението. Ето защо, работейки в много тясна връзка с всички останали отдели на компанията, ръководителят на транспортната дейност се стреми да гарантира наличността на продуктите където и когато те са желани от потребителите. От друга страна, още преди превозването на готовата продукция до потребителите, транспортът осигурява материалите и суровините за промишлените предприятия от мястото на тяхното добиване до мястото на влагането им в производството. Казано с други думи, транспортът е процес на придвижване на суровини, материали и продукти във времето и пространството, преодолявайки териториалната раздалеченост между различните участници в логистичната система. Така той се явява необходимо условие и за нормалното функциониране на всички стопански отрасли в икономиката.

В процеса на придвижване обаче, се генерират определени разходи, които не са за подценяване. Разходите за транспорт на логистичните компании могат да достигнат до две трети от общите логистични разходи, отреждайки на транспортната дейност съставната част в логистичните разходи. От величината на транспортните разходи зависи до голяма степен и равнището на цената на стоките – колкото по-големи са разходите в транспорта, толкова по-високи при равни други условия ще бъдат и цените на стоките в мястото им на потребление. Следователно, транспортните разходи трябва да бъдат отчитани много внимателно когато се определя дали и как да бъде придвижен даден продукт по възможно най-икономичния и разумен начин. Един добре балансиран транспорт допринася за 1) по-голяма конкуренция на пазара, 2) по-големи икономии от мащаба на производството, 3) намаляване на цените на стоките и 4) обезпечаване на необходимото равнище на обслужване на клиентите.

Трудно е еднозначно да бъде определено кое от изброените е от най-съществено значение за логистичните компании. Безспорно обаче, обслужването на клиентите се нуждае от по-специално внимание. Това се дължи на обстоятелството, че от една страна между клиентите и логистичните компании възникват определени взаимоотношения, които имат най-разнообразно изражение (техническо, технологично, правно, икономическо, финансово и др.), което налага определено сътрудничество и съответна квалификация и от двете страни. От друга страна е известно, че чрез своето поведение клиентите могат да влияят както върху количеството, така и върху качеството на потребяваните, респ. предлаганите стоки и услуги. Това е продиктувано от факта, че в съвременните условия на дигитална революция потребителите са въоръжени с повече знания и информация, налична както в интернет пространството, така и от други информационни източници7. Тази сила им дава достъп до един много по-голям и обширен пазар, и им позвоява да достигнат до повече доставчици и разнообразни продукти, предлагащи множество възможности за доставяне. По този начин те имат възможността да оказват натиск върху логистиката, от която се изисква продуктите да бъдат доставени както в очакваното съотношение цена-качество, така и в най-подходящото място и време. Това означава, че със засилване на тенденцията на глобализация в световната икономика, неспособността на дадена фирма да осигури необходимото ниво на обслужване на клиентите с минимални разходи ще доведе до изтласкването й от пазара от други фирми, в това число и от фирми от най-отдалечени краища на света, способни да осъществят това.

Един от най-трудните за управление компоненти на този процес е свързан с времето – то е ценен фактор в съвременното забързано ежедневие. Това прави потребителите изключително чувствителни към навременността на доставките – от една страна тя е ключ към удовлетворяване на индивидуалните им потребности, а от друга – гарант за обезпечаване на необходимото им равнище на обслужване. Разбира се, това поставя сериозни предизвикателства пред цялата логистична система.


2. Значение на транспорта за обслужването на клиентите.

Обслужването на клиентите е една от най-важните области на логистични решения. В най-общ смисъл то e качеството, с което се управлява потока от продукти и услуги и представлява чистият резултат от всички логистични усилия на фирмата8. В по-тесен смисъл обслужването на клиентите се отнася до способността на фирмата да определя точно нуждите на клиентите си и да ги удовлетворява по подходящ начин, служейки като мярка за предоставяната продуктова полезност9. Потребностите на клиентите, техните изисквания и очаквания трябва да бъдат разбрани напълно, след което те да бъдат подходящо имплементирани при изграждането на логистичната стратегия. Конкретно това става чрез определяне на равнището на тяхното обслужване, като по пози начин се осъществява пряка връзка между бизнес стратегията на компанията и логистиката10.

На практика обслужването на клиентите е крайният резултат от функционирането на логистиката. В основата на логистичното обслужване на клиентите стои осигуряването на пространствената и времевата полезност и това включва всички необходими взаимодействия между доставчика и клиента преди, по време на и след извършването на самата доставка. Способността на логистичната система да въздейства върху нивото на обслужване на клиентите се изразява чрез услугите, свързани с доставката на продукта до клиента. Чрез разбирането на потребността на клиента за набора от услуги към доставката, целите за обслужването на клиентите могат да бъдат определени. Тези цели, заедно с другите, трябва да бъдат основата при проектирането и контрола на логистичната система11.

Логистичните компанни работят с голям брой и разнообразни по вид и структура клиенти. Практически, техни клиенти се явяват всички дестинации, до които те извършват доставки. Тези локации например могат да бъдат както домовете на потребителите или обекти на търговци на едро и дребно, така и рампите за прием стока на производствените предприятия или дистрибуционни центрове. В някои случаи клиентът може да е различна организация или лице, върху които се прехвърля собствеността на продукта или услугата след извършването на доставката. В други случаи клиентът може да е различно подразделение на същата фирма или бизнес партньор, които обаче териториално са разположени на друго място. Независимо от дестинациите за доставки, очакванията на клиентите варират. За някои клиенти от приоритет е спазването на предварително дефинирани стандарти, свързани с услугата, която получават, като например навременност на доставките или фиксирано транзитно време. Очакванията на други клиенти са свързани със стратегически цели, като например достигане до нови географски пазари. Осъществяването на тези очаквания се реализира чрез използването на определени ресурси и способности. Чрез комбинацията от ресурси и способности се изграждат услуги, както и пакети от услуги, а обслужването на клиентите се реализира при предоставянето на тези услуги на клиентите. Следователно разбирането на очакванията на клиентите се превръща във важен фактор за тяхното удовлетворяване, а от своя страна удовлетворяването на изискванията на клиентите оказва съществено влияние върху равнището на обслужване, осигурявано от логистичните компании 12.

Логистичните фирми осъществяват обслужването на своите клиенти чрез предоставяне на една услуга или комбинация от няколко услуги. Обслужването се явява крайният резултат от предоставените услуги, равнозначно на оперативната ефективност, която те реализират при предоставянето на услугите. Логистичното обслужване на клиентите има различни измерения. Основните измерения най-често са свързани с цикъла на изпълнение на поръчката като време и надеждност на нейното изпълнение, но важни са също и гъвкавостта и комуникациите13. Авторите Франческини и Рафаеле14 считат, че изискванията за логистично обслужване включват времето за доставка, редовност, надеждност, гъвкавост, пълнота на поръчките, точност, безаварийност и производителност.

Транспорът има решаващо значение за ефективността на логистиката – от една страна от неговото представяне зависят снабдяването, производството, дистрибуцията и обратната логистика, а от друга – съдейства за обезпечаване на необходимото ниво на обслужване. Приносът му за обслужването на клиентите е значителен, и той може много лесно да бъде забелязан. Характерно за транспорта е, че при него не се създава нов продукт в натурално-веществена форма, а само се увеличава стойността на превозвания продукт. Това увеличение на стойността обаче има не само финансово измерение. Допълнителна стойност към продукта се добавя чрез създаване на пространствена и времева полезност на продукта, а осигуряването на висока пространствена и времева поленост всъщност е сърцевината на обслужването на клиентите15. Известно е, че обслужването на клиентите обхваща целия комплекс от взаимоотношения между доставчика и клиента, започвайки от предпродажбената фаза, физическото доставяне на продуктите и се завърши със следпродажбеното обслужване. Това предопределя ключовата роля на транспорта, защото той е призван да придвижва материалните потоци от мястото им на зараждане през всички фази и етапи на движение до крайните потребители, съдействайки за постигане главната цел на логистиката – осигуряване на необходимото равнище на обслужване на клиентите при минимални, но разумни общи разходи. Успехът в това начинание зависи главно от равнището на удовлетвореност на клиентите и стойността, която се добавя от извършените дейности за постигане това ниво на обслужване16.


3. Основни изисквания към транспортното обслужване на клиентите.

Основен принцип на логистичното обслужване е „направи го както трябва, и то още от първият път“. Не е достатъчно дадена поръчка да бъде доставена изцяло, но не навреме. Нито е достатъчно цялата поръчка да бъде доставена навреме, ако съпътстващата я документация е грешна (напр. фактури, опаковъчни листи, сертификати и др.) или са възникнали повреди (щети) по време на превоза. В миналото, повечето мениджъри логистика оценяваха ефективността на обслужването на клиентите от гледната точка само на няколко независими измерителя: коефициентите на използваемост на товаровместимостта и товароспособността бяха възприемани като стандарт за използваемостта; стандарт за навременността на доставките беше процентното отношение на извършените навреме доставки спрямо всички доставки; процентът на повредените стоки беше оценяван като стандарт за щети и т.н. Когато всяко от тези независими измерения беше приемано като отделен стандарт, нивото на цялостното представяне беше приемано за приемливо.

Наскоро обаче, мениджърите логистика започнаха да обръщат все повече внимание на концепциите „нула дефекти“ и „шест-сигма“. Като продължение на усилията на компаниите за тотално управление на качеството, логистичните дейности са подложени на същото подробно изследване както производството и всички останали процеси във фирмата. Беше осъзнато, че ако стандартите се установяват като независими едно от друго измерения и компоненти спрямо клиентите, дори ако поотделно изпълнението им покрива стандарта на всеки отделен измерител, то голям брой от потребителите могат да изпитват проблеми с поръчките. Нека да илюстрираме казаното с един пример. Ако приемем, че след определен отчетен период, средният процент на изпълнените поръчки 1) изцяло, 2) навреме, 3) без щети и повреди и 4) с коректна документация е 97% за всеки един от измерителите, вероятността, че която и да е поръчка е доставена без недостатъци е приблизително 88.5%. Това е така, защото потенциалното явяване на какъвто и да е проблем в комбинацията с който и да е друг проблем е 97% х 97% х 97% х 97% = 88.5%. Разбира се, обратното на това е, че съществува някакъв проблем, в размер на 11.5% от поръчките, т.е. налице са резерви за подобряване изпълнението на поръчките.

Концепцията за тотално управление на качеството предоставя отлични възможности за това. Чрез прилагането на различни инструменти мениджърите логистика преследват т.нар. перфектното изпълнение на поръчките. Представата за перфектна поръчка обаче е различна за всяка компания. Възприеманите измерители и компоненти за обслужване на клиентите са строго индивидуални и имат различна тежест спрямо установената стратегия на фирмата. Обикновено, под перфектна поръчка най-често се разбира, че всяка една поръчка трябва да бъде доставена изцяло, навреме, на точното място, в отлично състояние, с пълна и прецизна документация. Всеки от тези идивидуални елементи трябва да се придържа към спецификацията на клиента. Така, доставка изцяло означава всички продукти, които клиентът е поискал първоначално, навреме означава в определените от клиента дата и час, и т.н. Казано с други думи, целият цикъл за изпълнение на поръчките трябва да бъде извършен с нула дефекти – изпълнението на операциите трябва да бъде извършено перфектно, както и всички поддържащи дейности трябва да бъдат извършени точно така като е обещано на клиента. Някои компанни добавят и още един елемент, а именно наличността на продуктите – представлява процентът поръчки, който може да бъде доставен (или който е потвърден) спрямо първоначалното желание на клиента. И това е съвсем резонно, защото не е възможно поръчките да бъдат доставени изцяло, навреме, без щети и повреди и с коректна документация, ако продуктите не са налични.

Ресурсите обаче за изпълнението на перфектни поръчки са значителни. Известно е, че обслужването на клиентите е пряко свързано с разходите на фирмата – логистичните разходи имат тенденцията да нарастват с повишаване на нивото на обслужване. По-високите нива на обслужване костват повече от по-ниските. По-високите нива на запаси от суровини, материали и готови продукти изискват повече разходи за тяхната издръжка, отколкото по-ниските. По-бързото превозване струва повече от по-бавното. Затова съвременният интегриран подход на логистиката предполага, че обслужването на потребностите на клиентите трябва да бъде задоволявано само в границите на разумните разходи. Ето защо, разходите за осигуряване на дадено ниво на логистично обслужване на клиените трябва да бъде балансирано спрямо размера на продажбите, при който тази услуга има най-голям принос към печалбата. За увеличаване на продажбите компанията е необходимо да може съответно да посрещне специфичните нужди и изисквания на клиентите.

Колкото е по-висок процентът на перфектното изпълнение на поръчките, толкова реалното обслужване на клиентите е на по-високо ниво. От своя страна, обслужването на клиентите трябва да бъде обезпечено чрез възможно минимални разходи. Това поставя сериозни предизвикателства пред логистичния мениджър – от една страна той трябва да намери идеалната среда измежду голям набор от елементи и измерители за удовлетворяване потребностите на клиентите, а от друга – да ги балансира спрямо разходите за тяхното осъществяване. Обикновено мениджърите логистика разглеждат всички измерители като една скачена система, защото промяната в параметрите на който и да е от тях променя цялостното представяне. Това обаче не винаги е възможно, понеже различните измерители се проявяват неравномерно във времето, което налага те да бъдат управлявани и индивидуално. Практиката показва, че навременността на доставките е един от измерителите, който има най-непостоянно представяне и създава най-големи неудобства и дискомфорт на клиентите. Ето защо на него си заслужава да бъде обърнато по-специално внимание.


4. Добра практика за повишаване навременността на доставките.

Навременността на доставките е трудно да бъде гарантирана. Върху нея влияят множество и с различна по сила и посока фактори. Това налага предприемането на реални действия за установяване на причините за това, както и тяхното трайно елиминиране.

Добра насока в това направление е създаването на кръжок по качество за транспорта. Основната му задача е отстраняване на разкритите проблемни области и непрекъснато усъвършенстване на параметрите на дейността. Основните цели са намаляване на разходите и увеличаване на ефективността, повишаване използваемостта на капацитета на превозните средства, рационално управление на водачите и на времето им за управление, както и намаляване на вредните емисии и установяването на устойчиви практики. По този начин се засилва и поддържа съществуващото и действащото усъвършенстване на правилата, стандартите и процедурите в областта на транспорта. Това се постига чрез целенасочено разкриване на конкретните проблемни области. Добра практика е следването на специален път – в установената последователност на конкретни стъпки проблемите се разкриват и анализират, и се предлагат възможности за тяхното трайно разрешаване (премахване). Интересен момент тук е, че за всяка открита проблемна област съществува отделен път за следване. Това позволява фокуса да бъде насочен още по-целенасочено към конкретната проблемна област – навлиза се в още по-големи детайли, извършват се задълбочени анализи, идентифицират се слабостите и се предприемат необходимите мерки за тяхното трайно отстраняване.

Пътят за повишаване навременността на доставките също следва определена хронология. Основните цели са намаляване на закъсняващите, респ. подраняващите доставки, увеличаване коефициентите на използваемост на транспортните средства, повишаване оползотворяването на работното време на водачите и подобряване удовлетвореността на клиентите, съответно и тяхното задържане. Това се извършва в рамките на пет основни стъпки, като всяка стъпка от своя страна се декомпозира на още по-големи детайли, а именно на конкретни дейности. Нека последователно да ги разгледаме.



Стъпка 1: Анализиране на проблемните области и идентифициране на критичните процеси. Целта на тази стъпка е да бъдат разбрани ключовите показатели на изпълнението, които са релевантни и за бизнеса и за клиентите, и да се идентифицират проблемите в изпълнението. Очакваните резултати на края на тази стъпка са да бъдат идентифицирани проблемите в представянето, критичните процеси, които въздействат върху тях и да бъде съгласуван стандарт за обслужване на клиентите. Конкретните дейности тук са следните:

1. Съставя се отбор от служители, определя се обхвата и се съставя генерален план за действие.

2. Определят се и се измерват ключовите показатели на изпълнението. Навременността на доставката обикновено се измерва в проценти и трябва да се проследява поотделно за всеки клиент. Обикновено съществуват различни интерпретации на това, какво точно означава доставката да е навреме: дали винаги проблемът е в закъсняването, или може и да е в подраняването? Дали варира спрямо различните клиенти? Дали се включват или изключват обстоятелства извън непосредствения контрол на организацията, като например задръстванията; дали се използва подходящо оборудване и организация на дейностите, например дали се използва нает транспорт вместо собствен транспорт; дали има закъснения по вина на други изпълнители във веригата. Ето защо важен момент на този етап е компанията да намери ясна и конкретна дефиниция какво точно разбира под доставка навреме. Много често в практиката се възприема дефиницията „навреме“ като минимум да отразява очакванията на клиентите. На следващ етап се определя какво точно означава този ключов индикатор за компанията и какво точно означава за клиента: дали е свързан с физическото доставяне на стоката или е свързан с времето за изпълнение на поръчката? По този начин ще бъдат разкрити несъответствията за всеки клиент.

3. Определя се визията и стандартите за различните групи клиенти. Целта тук е да се разбере какво е залегнало в споразуменията за предоставяно ниво на обслужване за всяка група клиенти, като изискванията на клиентите се записват в ясен и последователен ред в специално разработена за целта таблица. Следваща важна стъпка е ревизия на съществуващите стандарти спрямо настоящото изпълнение и с другите отдели на компанията, имащи също отношение към доставките (напр. отделите „Планиране“, „Търговски“ и др.). Целта е да се съгласува бъдещата визия на базата на пазарните очаквания и приоритетите на компанията.

4. Събират се данни за изпълнението в местата (звената), където може да се проследи поръчката. Избират се точките за събиране на данни в процеса.

5. Измерват се закъсненията на всяка стъпка от процеса спрямо стандартното време за изпълнение.

6. Анализира се целият процес на извършване на доставките, и то от самото му започване до неговото завършване по цялата верига.

7. Идентифицират се недостатъците в изпълнението и се извеждат критичните области и процеси, които оказват влияние върху навременното изпълнение. Практиката показва, че едни от най-често срещаните проблеми са следните: липса, респ. наличност на свободно транспортно средство; неподходящо превозно средство; непотвърдено/несъгласувано време за доставка; проблеми с производството и наличността на продуктите; пропуски в процеса на планиране; грешна документация; недостатъчно обучение на водачите; неефективна информационна система и др. Следва разграничаване и разпределение на отговоростите по отдели, с което тази стъпка приключва.



Стъпка 2: Възстановяване на базовото (стандартно) състояние при извършването на доставките. Целта на тази стъпка е да подсигури, че се следват съществуващите ръководни принципи и процедури, както и че базовите стандарти са възвърнати. Очакваните резултати на края на тази стъпка са елиминиране на проблемите в изпълнението, предизвикани от неспазването на стандартите, както и преразглеждане на дисциплината за извършване на доставките. Специфичните дейности тук са следните:

1. Усъвършенстване качеството на информацията. Презумпцията е, че изискванията на клиентите могат да бъдат изпълнени чрез преразглеждането на релевантните за процесите на доставка проблеми. Те се категоризират, като се изтъкват основните проблеми.

2. Определят се стандарти за правилата, процедурите и контролните точки. Преглеждат се заложените стандарти в настоящите процедури, които гарантират, че таргетираното ниво на обслужване е постигнато. Ако е необходимо се предприемат мерки за корекция на каквито и да е открити пропуски.

3. Преглеждат се нивото на обслужване и изискванията на клиентите. Задава се въпроса: прави ли се това, което клиентите искат да бъде направено?

4. Преразглежда се планирането на транспортните дейности. Стремежът е да се открие дали има някакви проблеми, свързани с планирането на доставките, които влияят върху навременното изпълнение на поръчките.

5. Осигурява се съгласуваност на операциите и извършването им спрямо необходимия стандарт.

6. Осигурява се стриктно следване на процедурите за клиентите. Проверява се дали документацията е актуална и напълно разбираема вътрешно за самата организация.

Стъпка 3: Идентифициране на причините за проблемите в доставките. Целта на тази стъпка е да идентифицира основните причини за възникване на проблеми при извършването на доставките и да ги класифицира по важност. Очакваните резултати на края на тази стъпка са да има въведена проследяваща система, която да регистрира бъдещите проблеми спрямо възприетите стандарти, както и основните причини за тяхното съществуване. Конкретните дейности тук са следните:

1. Фокусиране върху критичните стадии на процесите, идентифицирани в стъпка 1.

2. Въвежда се система за събиране на данни с цел регистриране на текущите проблеми с доставките. В нея се описват всички възникнали проблеми, както проблемите на всеки стадий и етап от процеса. Нагледно се определят отговорностите чрез Кой-Какво-Кога похвата.

3. Извършва се анализ на приоритетните проблемни области. След предприетия анализ на процесите се приоритизират проблемите с оглед те да бъдат атакувани.

4. Извеждат се основните причини за проблемите с доставките. За целта се използват Парето анализ (АВС анализ), причинно-следствена диаграма (диаграма на рибената кост) и др.

Стъпка 4: Отстраняване на причините за проблеми с доставките. Целта на тази стъпка е да елиминира причините за повтарящите се проблеми. Очакваните резултати на края на тази стъпка са да бъде въведен процес на непрекъснато подобрение и управление на повтарящите се проблеми с доставките. Конкретните дейности тук са следните:

1. Идентифицират се мерки за противодействие с цел елиминиране на проблемите при доставките. На база на откритите в стъпка 3 основни причини и приоритетни проблемни области на доставките се идентифицират противодействия, респ. решения. Контрамерките трябва да бъдат корективни действия, които ще елиминират първопричината на проблема. Много добра практика за това е използването на анализа „5-защо?“17.

2. Имплементират се контрамерките. Разработва се план на база на приоритетите, уточнява се притежанието на действието, разпределят се ресурсите и се съгласуват времевите хоризонти.

3. При необходимост се използват други пътища за усъвършенстване. Сложните проблеми могат да бъдат разрешени чрез използването на други пътища за усъвършенстване към инструментариума на настоящия път.

4. Преглед на оперативните процедури и провеждане на обучение. След всяко подобрение се определя какво точно всеки отбор или служител трябва да направи. Изграждат се нови стандарти и се формализират с ясни и видими инструкции. Преди въвеждането им се провежда обучение.

5. Проследяват се резултатите и текущите проблеми с доставките. Резултатите се проследяват на дневна база за каквото и да е повтаряне на 1) вече известни проблеми и 2) нови проблеми.



Стъпка 5: По-нататъшно подобряване извършването на доставките, времената на доставяне и обслужването на клиентите. Целта на тази стъпка е по-нататъшно подобряване на изпълнението и спазване установените срокове за доставка, както и подобрено използване на технологиите. Очакваните резултати на края на тази стъпка са възможност за по-нататъшно усъвършенстване на нивото на обслужване там където го изисква бизнеса. Конкретните дейности тук са следните:

1. Идентифицират се бъдещи подобрения на процесите. Критично се преразглеждат всички процеси с цел предвиждане на бъдещите „загуби“ и съответните подобрения.

2. По-нататъшно намаляване на непостоянството в представянето и закъсненията. Наблюдават се проблемите при времената за доставка за да се разберат отклоненията спрямо стандарта. Идентифицират се местата, където възникват закъсненията и те непрекъснато се намаляват.

3. Имплементира се система за проследяване на доставките в реално време и система за управление на изключенията.

4. Преразглежда се таргетираното обслужване. С разгръщането на възможностите таргетите трябва редовно да се преразглеждат, но само и единствено в синхрон с бизнес стартегията на фирмата.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
За да се запази лоялността на днешните потребители, само характеристиките на физическия продукт вече не са достатъчни. Все по-голямо значение придобива целия продуктов пакет, който включва и логистичното обслужване. Обслужването има много измерения, но за логистиката времето и постоянството за извършване на доставките, точността, с която те са изпълнени и състоянието, в което продуктите са доставени са от най-голямо значение. Приносът на транспорта за обслужването на клиентите е безспорен. Чрез оптимизиране транспортните дейности, всяка логистична компания може да подобри цялостното качество на предоставяните услуги към клиентите, да минимизира времето за доставка и разходите и да максимизира печалбата. Използването на разгледаната добра практика за повишаване навременността на доставките гарантира във висока степен трайно елиминиране на проблемите и непрекъснато усъвършенстване на логистичните процеси, и оттук до повишаване нивото на обслужване на клиентите. Обслужването на клиентите стои в основата на логистичните усилия. Затова, доброто познаване на транспортната система и добрите практики в областта са от основно значение за ефективното и икономично функциониране на логистичната функция на всяка една логистична компания.

ЛИТЕРАТУРА
[1] Димитров, П., Толев, М., Тодоров, Ф., Величкова, Е., Корбанколева, И., Логистични системи, УИ „Стопанство“, С., 2010.

[2] Patrik Jonsson, Logistics and Supply Chain Management, McGraw-Hill, 2008.

[3] Council of supply chain management professionals and Thomas J. Goldsby, Deepak Iyengar, Shashank Rao, The Definitive Guide to Transportation, Pearson Education, Inc., 2014.

[4] Donald J. Bowersox, David J. Closs, M. Bixby Cooper, Supply Chain Logistics Management, McGraw-Hill, 2002.

Раковска, М., Управление на веригата на доставките, Изд. комплекс – УНСС, С., 2013.

[5] Драгомиров, Н., “Информационни системи и технологии в логистиката”, Издателски комплекс – УНСС, С., 2015

[6] Сергеев, В.И., Белов, Л.Б., Дыбская, В.В., Иванов В.В., Зайцев Е.И., Стерлигова А.Н., Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы професионалов, ИНФРА-М, Москва, 2008.

[7] Ballou, Ronald H., Business Logistics Management, Third Edition, Prentice-Hall International, Inc., 1992.

[8] Benson, D., Bugg, R., Whitehad, G., Transport and Logistics, Woodhead-Faulkner Publishers Ltd,1994.

[9] Coyle, J., Bardi, E., Langley, C., The Management of Business Logistics, South-Western, 2003.

[10] Donald J. Bowersox, David J. Closs, M. Bixby Cooper, Supply Chain Logistics Management, McGraw-Hill, 2002.

[11] John J. Coyle, Robert A. Novack, Brian J. Gibson, Edward J. Bardi, Transportation: A Supply Chain Perspective, Seventh edition, South-Western Cengage Learning, 2011.

[12] Филева, П., Усъвършенстване обслужването на клиентите на логистичния сектор в българия, С., 2016.

[13] Стратиева, Ст., Усъвършенстване управлението на веригата на доставките за лечебните заведения за болнична помощ в България, С., 2015.



1 Patrik Jonsson, Logistics and Supply Chain Management, McGraw-Hill, 2008.

2 Димитров, П., Толев, М., Тодоров, Ф., Величкова, Е., Корбанколева, И., Логистични системи, УИ „Стопанство“, С., 2010.

3 Council of supply chain management professionals and Thomas J. Goldsby, Deepak Iyengar, Shashank Rao, The Definitive Guide to Transportation, Pearson Education, Inc., 2014.

4 Donald J. Bowersox, David J. Closs, M. Bixby Cooper, Supply Chain Logistics Management, McGraw-Hill, 2002.

5 John J. Coyle, Robert A. Novack, Brian J. Gibson, Edward J. Bardi, Transportation: A Supply Chain

Perspective, Seventh edition, South-Western Cengage Learning, 2011.



6 Димитров, П., Толев, М., Тодоров, Ф., Величкова, Е., Корбанколева, И., Логистични системи, УИ „Стопанство“, С., 2010.

7 Драгомиров, Н., Информационни системи и технологии в логистиката, Издателски комплекс – УНСС, С., 2015.

8 Ballou, Ronald H., Business Logistics Management, Third Edition, Prentice-Hall International, Inc., 1992.

9 Филева, П., Усъвършенстване обслужването на клиентите на логистичния сектор в българия, С., 2016.

10 Димитров, П., Толев, М., Тодоров, Ф., Величкова, Е., Корбанколева, И., Логистични системи, УИ „Стопанство“, С., 2010.

11 Patrik Jonsson, Logistics and Supply Chain Management, McGraw-Hill, 2008.

12 Филева, П., Усъвършенстване обслужването на клиентите на логистичния сектор в българия, С., 2016.

13 Ballou, Ronald H., Business Logistics Management, Third Edition, Prentice-Hall International, Inc., 1992.

14 Филева, П., Усъвършенстване обслужването на клиентите на логистичния сектор в българия, С., 2016.

15 Димитров, П., Толев, М., Тодоров, Ф., Величкова, Е., Корбанколева, И., Логистични системи, УИ „Стопанство“, С., 2010.

16 Стратиева, Ст., Усъвършенстване управлението на веригата на доставките за лечебните заведения за болнична помощ в България, С., 2015.

17 За повече информация виж Луканов, К.Л., Насоки за повишаване на безопасността на товаро-разтоварните операции при товарните автомобилни превози, Научно списание на факултет „Икономика на инфраструктурата“ – УНСС, С., бр. 8, 2016г.



Сподели с приятели:


©zdrasti.info 2017
отнасят до администрацията

    Начална страница