Подбор и оценяване на персонала в озк застраховане



страница1/10
Дата18.11.2017
Размер1.69 Mb.
Размер1.69 Mb.
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

Университет

Факултет

Катедра

Дипломна работа

на тема:

Подбор и оценяване на персонала в ОЗК застраховане

Изготвил: Научен ръководител:

Съдържание:

  • Увод ……………………………………………………………………………………………

  • Глава_І._Теоретико_–_методологични_основи_на_привличане,_подбиране,_назначаване_и_освобождаване_на_персонала'>Глава І. Теоретико – методологични основи на привличане, подбиране, назначаване и освобождаване на персонала

  1. Същност, цели и функции на управлението на персонала ……………………………

  2. Набор и подбор на персонал – необходимост и цели .........................................................

2.1. Етап – Определяне на изисквания към кандидатите.........................................

2.2. Етап – Привличане на подходящи кандидати.....................................................

2.3. Етап – Предварително пресяване на кандидатите............................................

2.4. Етап – Оценяване качествата на кандидатите....................................................

2.5. Етап – Вземане на решение .................................................................................

2.6. Етап – Назначаване на нови работници и служители........................................



  • Глава ІІ. Оценяване трудовото представяне на персонала

  1. Подготовка на работата за оценяване на трудовото представяне.................

    1. Процедури за оценка на изпълнението……………………………………………….

  1. Основни техники за оценяване на трудовото представяне..............................

2.1 Проверка на валидността на оценката…………………………………………………….

  • Глава III. Анализ на системата за подбор на персонала в ОЗК ЗАСТРАХОВАНЕ

  1. Обща характеристика на компанията (организационна структура),информация за

заетите –численост,образование,възраст,пол………………………………………

  1. Анализ на процедурата за подбор на персонала-определени изисквания.......

  • Приложения: формуляр за кандидатстване,източници за набиране

на нови кадри,примерни въпросници за провеждане на интервю,тестове,

длъжностни характеристики, договори срочни/безсрочни..........................................



    1. Нает персонал по трудово правоотношение- служители с трудов договор….

    2. Застрахователни агенти-особености…………………………………………………

  1. Основни изводи и препоръки-обобщение,изводи за плюсовете и съответно недостатъци…………………………………………………………………………..

  • Приложения: препоръки и решения

  • Глава IV: Анализ на системата за обучение,повишаване на квалфикацията и развитие на персонала в ОЗК ЗАСТРАХОВАНЕ

  1. Анализ на процедурата за оценяването на трудовото представяне на персонала в ОЗК ЗАСТРАХОВАНЕ……………………………………………………………………….

  2. Основни изводи и препоръки в сферата на оценяването на трудовото представяне на персонала……………………………………………………………………………………

  • Заключение …………………………………………………………………………………



  • УВОД

През 21в. управлението на човешките ресурси е един от най-важните елементи при управлението на всяка организация. За да бъде успешно обаче, този елемент на управление се нуждае от подробно изучаване и анализ на отделните процеси. Прилагането на успешни практики на управление на човешките ресурси се отразява пряко на степента на развитие и нивото на организационната структура на всяка една компания.

На съвременен етап все повече се налага схващането, че доминиращи фактори за обективно необходимата ефективна дейност са не организационната структура или стратегическите концепции, а елементи като фирмената култура, качествена работна сила, професионални знания и опит. Хората, работещи във фирмата се превръщат във водещ фактор за нейния просперитет, а инвестирането в тях става най-ценната инвестиция, защото по този начин те повишават своята потребителна стойност. Работната сила притежава уникалното свойство да повишава знанията, уменията и професионалния опит на ново-постъпилите работници и по този начин да повишава потребителната стойност на всички категории персонал във фирмата.

Въпросите, свързани с управлението на персонала в търговските фирми трябва да бъдат актуални във всеки един момент и да не се пренебрегват от ръководното звено. От това, как са организирани и мотивирани работещите в една организация, зависи нейното оцеляване. Управлението на човешките ресурси в една организация е дейност, която ги обединява с останалите ресурси-финансови, информационни, технологични, суровини-за постигане на главните и крайни цели на фирмата.

Дейността по набиране и подбор на персонала е ключов момент от управлението на човешките ресурси. Чрез нея се избира най-удачният начин за привличане на кандидати за работа, като се отчита реалното състояние на пазара на труда, специфичните особености на региона и индивидуалните потребности на предприятието. Изготвят се методи за пресяване на кандидатите и се избира най-подходящият от тях за дадена длъжност.

Оценката на трудовото представяне на персонала се извършва в по–късен момент, след като работникът или служителят е постъпил на работа. На този етап се налага измерване на степента, в която той се е справил или не с поставените му задължения. По този начин се улесняват редица други дейности като определяне на справедливо възнаграждение на труда (което да отразява постигнатите резултати), планиране на нуждата от обучение, преместване, повишаване и освобождаване на персонал.

През последните години все повече внимание се отделя на значимостта на психологичното изследване за правилния подбор и оценка на персонала, което предопределя и по-голямата ефективност в работата на съответната организация. Особеностите на изведените черти, характеристики и показатели чрез подходящи психологични методики имат значение не само в тази насока, но и при управление на човешките ресурси, определяне мотивацията на служителите, психичната им съвместимост на работното място, ефикасността на екипното взаимодействие.

Целта на тази дипломна работа е да се анализира подбора на персонала и обучението на кадри в „ОЗК ЗАСТРАХОВАНЕ”. За тази цел се разглеждат следните акценти:



  • теоретико – методологическите основи на привличането,подбиране ,назначаване и освобождаване на персонала.

  • теоретико - методологическите основи за оценяването на трудовото представяне на персонала.

  • Анализ на системата за подбор на персонала в ОЗК ЗАСТРАХОВАНЕ.(Глава III)

  • Анализ на системата за оценяването на трудовото представяне на персонала в ОЗК ЗАСТРАХОВАНЕ



  • Теоретична част

Глава І.

Теоретико – методологични основи на привличане, подбиране, назначаване и освобождаване на персонала

  1. Същност, цели и функции на управлението на персонала



  • Човешкият фактор в търговската дейност

Човешките ресурси са живи човешки същества, които са събрани на едно място, извършват колективен труд, а предназначението им е да участват в създаването на краен продукт, да реализират целите и задачите, които си е поставила организацията.

Човешките ресурси имат напълно равностойно на другите ресурси значение. Когато организацията иска да успее или иска да бъде съвършена, тя го прави преди всичко чрез хората. Организацията успява да подържа суровините, да увеличава печалбата си, да усъвършенства продукта и технологията си само чрез хората.

Единствено човешките ресурси са тези, които съединяват суровините, технологията, информационните и паричните ресурси в продукт. Те са тези, които го произвеждат, които планират процесите, организират, контролират, те са хората в качеството си на ръководители, които мотивират, осъществяват мениджмънт.

Човешките ресурси са скъпи. Това е втората причина, която ги превръща в решаващи за успеха и съществото на организацията. Разходите за човешки ресурси в съвременните компании са съществени-за работни заплати, бонуси, обучение, набор и подбор, усъвършенстване на условията на труд и др.

Човешките ресурси са уникални. Хората, събрани да работят на едно място и в една организация, изискват особена справедливост за себе си. Това е уникалност, която превръща човешките ресурси или в по голяма сила, или в едно голямо безсилие. Човешкият ресурс е решаващ за постигане на максимални икономически резултати. Немислимо е развитието на всяка една бизнес единица без наличието на персонал, притежаващ необходимата квалификация, образование, опит и способности.

Особената консистенция на хората като ресурс на организацията се обуславя от три обстоятелства :


  • Хората в организацията представляват сбор от човешки личности с различни способности, интереси, характери, емоционални прояви, потребности, нагласи, култура, семейно положение.

  • Хората в организацията възприемат себе си индивидуално-собствената си длъжност и роля в организацията, своите задачи, задължения и права, стил на ръководство, условия на труд, възнаграждения, корпоративни ценности и прочие.

  • Хората в организацията изпълняват колективни задачи, колективни цели, но трудът им е с различна степен на сложност и отговорност. Освен това общото и колективното се изпълнява от хора с различна пригодност, мотивация и удовлетворение от труда.




  • Същност и цели на управлението на персонала

Човешките ресурси са трудни за управление, защото в общуването между хората не могат да бъдат наложени изцяло рационални методи на мениджмънт. Трябва да бъдат отчетени психологичните и културните особености на кандидатите за работа, както и техния предишен опит в интервютата за подбор на персонал. Критериите към служителите на една компания се изработват предварително, задължително се повлияват от характера на дейността на фирмата.

Общоприето схващане за управлението на човешките ресурси няма. Част от авторите отдават предпочитание на общите определения, друга на компонентите на управлението на човешките ресурси, а трети на принципите, върху чиято основа то се осъществява.

Едно от общите определения, давани за управлението на човешките ресурси, принадлежи на икономиста Моландър. Според него, управлението на човешките ресурси е “част от управлението, което се занимава с работещите хора и с техните взаимоотношения в организацията”1.

Според Кендал управлението на човешките ресурси е “стратегически подход към наемането, мотивирането, развитието и ръководенето на хората в организацията, който трябва да осигури ефективния принос на служителите за постигане целите на организацията, както и да ú помогне за изпълнение на нейните социални задължения”2.

Управлението на персонала е оперативна дейност на специалистите, които се занимават с планирането, набирането, подбора, назначаването, квалификацията, развитието, заплащането и индустриалните отношения, която трябва да подпомогне ефективното управление на хората в трудовият процес. Затова хората, занимаващи се с управлението на персонала се нуждаят от специализирана подготовка.

Осигур. на безоп. и здрав. условия на труд

Подбор на персонала

Заплащане на труда

Обучение и развитие

Оценяване на персонала

Анализ и проектиране на длъжностите

Усъвършенстване на трудовите отнош.

Планиране на човешките ресурси

Система за управление на чов. ресурси

Елементите в системата за управление на човешките ресурси са всички дейности, които трябва да се осъществяват в него, /фиг.1/



Фиг. 1. Елементи на системата за управление на човешките ресурси

  1. Набор и подбор на персонала

Подборът на персонал е жизнено важен за ефективното функциониране на компаниите. Набирането и подбора на нови служители обхваща дейностите по привличане на подходящи кандидати за определена длъжност, преценяване на техните качества от гледна точка на изискванията за длъжността и организацията като цяло, вземане на решение на кого да се направи предложение за работа и неговото назначаване.

Набирането и подборът са две съставни части на един и същ процес. Те са немислими една без друга и са взаимно свързани по между си. Не може да се извършва подбор на персонал без да има формирана една банка от потенциално подходящи кандидати, от които да бъде избран новият служител. Няма смисъл безцелно да се правят разходи за набор на персонал, ако реално не се търси служител, защото с времето натрупаните данни в базата от потенциални кандидати губят своята актуалност.

Много съвременни компании разработват и приемат правилници, чрез които се стандартизира Процедура по набиране и подбор на персонала. В тази посока е добре да се предприемат следните действия:

- да се реши кой ще осъществи процедурите и кой ще носи основната отговорност за крайното решение;

- да се определи крайният срок за назначаването;

- да се определи какви средства могат да се отделят за публикуване на обяви, обработване на документите на кандидатите, провеждане на интервюта и тестове и др.

Така могат да бъдат избегнати доста грешки и пропуски, а и отговорността за всяко действие или решение е точно определена.

Набирането е дейност от мениджмънта на човешките ресурси, която се изразява в установяване, търсене и привличане на потенциални квалифицирани кандидати, от които организацията може подбере хора за определени работни места.

Набирането се изразява във вземане на решения:


  • какви са изискванията на организацията за количеството и качеството на кандидатите;

  • какви ще бъдат източниците на кандидати;

  • какви ще бъдат каналите за набирането им;

  • какви ще бъдат комуникационните канали за набирането.

Чрез него се формира една “банка” от потенциално пригодни кандидати.

Колко хора?










Какви хора?




Откъде ще ги набираме?




Как ще ги набираме?




С какво ще ги набираме?

Фиг.2

  • Необходимост от набиране, цели и връзки

Определя се от външни и вътрешни фактори за организацията:
Външни фактори:

Основният фактор за съставяне на макет за набор на персонала е трудовият пазар и неговите две съставни части – търсене и предлагане на труд. Ако предлагането на условия за квалифициран труд е голямо, то търсенето на такъв труд се увеличава още повече. Хората избират своята месторабота в резултат на собствените си предпочитания, но все пак основните им ориентири са сигурността, привлекателността, работната заплата, стимулите и работните условия.

Другият фактор, който поражда необходимост от набиране на персонал, са демографските и социо-културните процеси. Демографските процеси могат да бъдат благоприятни или неблагоприятни за социалната организация на човешките ресурси, но така или иначе чрез набор на персонал организацията се стреми да привлече най-подходящите за нея хора. Демографските и социо-културните процеси образуват приливи и отливи към някои професии и длъжности, което трябва да се филтрира чрез набора на персонал за организацията.
Вътрешни фактори:

От вътрешните фактори, които създават необходимост от набиране на персонал, най-напред се нарежда стратегията на организацията. Ако организацията работи на тесен и относително стабилен пазар, то тя ще се ориентира към хора с основни знания по професията. Дейността “набиране” регулира това търсене. Ако организацията е с относително широк пазар или със стратегия да разширява пазара, то организацията ще търси специалисти по маркетингови проучвания, по производството, по реклама и продажби.

Силно влияние върху дейността “набиране” има и корпоративната култура на организацията.

Самата социална организация и индивидуалните различия между хората, предизвикват също необходимост от набор на персонал. Това има особено голямо значение, когато се уточняват изискванията на набиране, критериите към кандидатите и пр.



Външна среда:

•трудов пазар;

•техника, технология;

•закони.












Връзки с други дейности











Вътрешна среда:

•стратегия;

•цели;

•технология.




























НАБИРАНЕ НА ПЕРСОНАЛ























Изисквания




Спецификация на длъжността




Привличане




Интервю




Оценка

Фиг.3

Основното значение на дейността “набиране на персонал” се изразява в осигуряване на банка от потенциални квалифицирани кандидати за определени работни места и длъжности в организацията. По-конкретно това предназначение намира израз в следните цели:



  • да се определят настоящите и бъдещи нужди от хора в съответствие с плановете за човешки ресурси и анализа на труда.

  • да се увеличи броят на потенциалните кандидати при по-малки разходи;

  • да се осигури по-успешно подбор на изпълнители;

  • да се намали вероятността набраните и подбрани кандидати да напускат организацията скоро след като са назначени;

  • да увеличи ефективността на организацията, производителността, мотивацията, справедливостта.

Целите и предназначението на дейността “набор на персонал” показват ясно, че тази дейност е част от системата за мениджмънт на човешките ресурси. А основното предназначение на този мениджмънт е да осигури полезни, резултатни и ефективни действия и процеси в социалната организация на човешките ресурси, да обедини тези ресурси с останалите за една успешна реализация на стратегията и целите на организацията.

Най-значимите връзки на дейността “набиране”, именно в този смисъл, са с дейностите “планиране”, “проектиране на труда”, “анализ на труда”, “обучение и развитие”.



  • Планиране на човешките ресурси

В процеса на планиране на човешките ресурси се създават програми за тях. Една част от програмите касаят набор на персонал. Стратегическият бизнес-план определя целите на организацията, продукта й, ръста на организацията, нейната структура. Планирането на човешките ресурси следва бизнес плана и уточнява какви трябва да бъдат потребностите от човешки ресурси.

Планирането на човешките ресурси е дейност на ръководството на организацията, подпомагано от съответните специализирани звена, групи или специалисти. Насочена е към определянето на количествените и качествените параметри на необходимите работници и служители, както и към разработването на планове за тяхното задоволяване чрез подходящи действия в съответната област. За да се осигурят необходимите човешки ресурси и за да се създадат необходимите условия за тяхното пълноценно реализиране с оглед постигането целите на организацията, специализираните звена, групи и специалисти трябва да разработят и ръководството на организацията да утвърди няколко плана:

- план за оптимизиране на длъжностите (за разработване на длъжностни характеристики);

- план за обучение на работниците и служителите;

- план за осигуряване на здравословни и безопасни условия на труд;

- план за оценяване на трудовото представяне;

- план за повишаване производителността на труда;

- план за привличане и подбиране на нови работници и служители;

- план за общите и допълнителните потребности от човешки ресурси;

- план за работната заплата;

- план за развитие на работниците и служителите;

- план за подобряване взаимодействието с работниците и служителите;

- план за подобряване на мотивационната среда;

- план за подобряване организацията на работата на човешките ресурси и др.

Проектите за труда в цялата организация и на отделните видове труд съдържат определени стандарти и критерии, които дейността “набор на персонала” трябва да използва в своите практически процедури. Подборът и назначаването на нови работници и служители е отговорност на ръководителите в организацията. Затова те трябва да познават неговата същност, етапи, методи и процедури. Подборът и назначаването на персонал обхваща привличането на подходящи кандидати за определена длъжност, преценяване на техните качества от гледна точка на изискванията за длъжността и организацията като цяло, вземане на решение на кого да се направи предложение за работа и неговото назначаване.

Подборът на нови работници и служители обхваща разнообразни дейности, които се обособяват в няколко основни групи:



  • Определяне на изискванията към кандидатите, на качествата, които трябва да

притежават, за да изпълнят успешно съответните трудови задачи;

  • Привличане на подходящи кандидати за заемане на вакантната длъжност;

  • Проучване на документите и първоначално пресяване на кандидатите, за да се

определят тези, които представляват интерес за организацията;

  • Оценяване на качествата на кандидатите, като се имат предвид изискванията на

длъжността и организацията;

  • Вземане на решение на кого да се направи предложение за работа;

  • Назначаване на избрания кандидат;

Набирането на кандидати, което се основава на “анализ на труда”, гарантира, че хората, които се назначават, наистина са пригодни за работното място или длъжността.

Ако набирането на персонал е проведен наистина ефективно, то това означава, че е намаляла необходимостта от допълнително (или от продължително) обучение. Тук е необходимо особено голямо внимание. В някои случаи например би могло да се набере широк кръг от кандидати, които не са достатъчно квалифицирани.

Това обаче не означава, че трябва да се предвидят повече разходи по обучението им (за да се квалифицират достатъчно), а да се увеличат разходите за подбора им.


    1. Етап – Определяне на изисквания към кандидатите

Целта е да се определят изисквания към кандидатите, които имат значение за ефективното трудово представяне в рамките на съответната длъжност и в организацията като цяло.

Изискванията към кандидатите трябва да отговарят на няколко предварителни

условия:


- Да обхващат само качества, които имат значение за равнището на трудовото представяне в рамките на длъжността и организацията;

- Да бъдат относително независими помежду си и оценими чрез прилаганите селекционни методи, да осигуряват възможност всеки кандидат да получи обективна и точна оценка на съответните качества.




Съставяне на спецификация на длъжността за която се набират кандидати, е документ, в който се уточняват: качествата, които трябва да притежава кандидатът; работното време; възнагражденията; почивните дни и др.

Този документ се нарича и “спецификация за набор”. Става дума за една конкретна форма, за чието съставяне се използват други документи – “професионална монография”, “характеристика на труда”, “схематичен профил на качествата”. Спецификацията на длъжността, за която ще се набират кандидатите, е променлив документ според условията и изискванията на набора. Качествата, които се описват в спецификацията на длъжността, не бива да се подлагат на оценка или други форми на “изпитание”. Това не се прави на етап “набор”. С оценката на качествата на кандидатите се занимава другата дейност от функция “формиране” – подбор.

Значението на спецификацията на длъжността като техника за набор се изразява в това, че се улеснява изборът на източници – вътрешни за организацията или външни хора. Освен това спецификацията съдейства за по-голяма ефективност на процедурата по “привличане на кандидати”.

Изискванията към кандидатите трябва да бъдат отразени в спецификациите на длъжностите и могат да се формират в различни варианти. Теорията предлага няколко основни методически средства.



  • Според М. Армстронг длъжностната спецификация следва да говори за 6 неща:

  • знанията, уменията и други качества, съобразно работата, която ще се извършва, диференцирани на задължителни и желателни;

  • притежавания опит и тренинг

  • ограничения по отношение на възраст на кадрите;

  • перспективите за развитие на работната сила;

  • характеристики на работата – местоживеене, командировки, режим на работното време.

  • Друго методическо средство е т.нар. 7 – точков план на Роджър, според който изискванията към кандидатите могат да се обособят в 7 групи:

  • Изисквания към физиологичното състояние;

  • Изисквания към придобитите способности – образование, квалификация, трудов опит;

  • Изисквания за обща интелигентност – характеристики на мисленето и умствените способности;

  • Изисквания за специални умения – владеене на чужди езици и др.;

  • Изисквания за специални интереси, доколкото те оказват благоприятно въздействие върху ефективното изпълнение на съответните трудови задачи;

  • Изисквания към индивидуалността, към чертите на характера;

  • Изисквания, предявявани от особеностите на работата.

  • Още едно методическо средство предлага проф. Фрейзър – той групира изискванията към кандидатите в 5 направления:

  • Изисквания за въздействие върху околните – начин на обличане, на говорене, външен вид;

  • Изисквания към придобитите знания и квалификация – образование, трудов опит;

  • Изисквания към вродените особености – равнище на интелигентност;

  • Изисквания към мотивацията – целенасоченост и начини, по които се постигат целите и се реализират амбициите;

  • Изисквания към индивидуалността, черти на характера – способност за справяне със стреса и др.

Въпреки, че са специфични в относително висока степен, тези препоръчителни систематизации не могат да се използват директно от организациите, а служат само като ориентир при разработване на конкретните изисквания, произтичащи както от особеностите на длъжността, така и от нейната организационна среда.

За да се формулират изискванията към кандидатите, е необходима конкретна информация. Тя се осигурява чрез съответния анализ на длъжността и на организационната среда, в която тя се осъществява. При определяне на изискванията, които са свързани със съответната длъжност, се използват два основни информационни източника:

длъжностна характеристика и срещи и разговори с хора, които добре познават работата. Обикновено длъжностната характеристика обхваща и представя само най-общо основните трудови задължения. Много често тя не отразява някои от последните промени в действителния обхват и съдържание на работата. Длъжностната характеристика не може

да даде отговор относно някои съществени страни на работата – съществуват ли и кои са

критичните ситуации и съществените дейности, кои са основните трудности и най-често допусканите грешки, кои са привлекателните страни на тази длъжност и др.

Един от основните проблеми при формулиране на изискванията на длъжността е обвързването на съответните трудови задачи с конкретни качества на кандидатите. В това отношение литературата предлага придобилия популярност през последните години метод на съществените трудови задачи. Той препоръчва първо да се определят съществените трудови задачи в рамките на длъжността и след това да се формулират необходимите знания, умения, нагласи за успешното изпълнение на всяка задача.

Формираните изисквания към кандидатите, свързани с особеностите на длъжността, се допълват и обогатяват с изводи от анализ на средата, в която тя се осъществява. Този анализ обхваща бизнес стратегията и организационната култура. Информацията в тези области допълва картината на организационната среда, в която се осъществява длъжността и от своя страна става основа за формиране на конкретни изисквания към качествата на кандидатите, към техните знания, умения и особено към тяхната индивидуалност и поведенчески характеристики.


    1. Етап – Привличане на подходящи кандидати

Целта на тази фаза, която често се нарича „набиране на кандидати”, е да се привлекат не изобщо желаещи да работят, а тези, които могат да изпълняват ефективно предлаганата работа. Привличането на подходящи кандидати трябва да се съобразява с възприетата политика по човешките ресурси в организацията, както и с възприетите приоритети по отношение на източниците на работна сила за различните дейности. За да се постигне това е необходимо да се отчитат предимствата и недостатъците на вътрешните и външните източници на работна сила.

  • Предимства на вътрешните източници на работна сила:

  • Икономия на време и средства за реклама на свободната длъжност;

  • Мотиватори за по – добро трудово представяне на заетите;

  • Традиционната селекция се прави само за длъжностите в най – ниските етажи на служебната йерархия;

  • По – добро предварително познаване на кандидати.

  • Недостатъци на вътрешните източници на работна сила:

  • Вероятни психологически проблеми за тези, които не са избрани;

  • Нужда от разработване и прилагане на програма за развитие на управленския персонал;

  • Възможности за натиск за осигуряване на повишения по различни причини и с различни средства.

  • Предимства на външните източници на работна сила:

  • Приток на нови идеи и информация;

  • Намалява нуждата от разход на средства за обучение;

  • По – голям брой кандидати.

  • Недостатъци на външните източници на работна сила:

  • Ниска степен на познаване на кандидатите;

  • По – продължителна адаптация към новата работна среда;

  • Възможно пренасяне на погрешни работни методи.

Вътрешните източници включват настоящите работници и служители на организацията, бивши работници и служители, бивши кандидати, които са се явявали вече на набор, познати на сегашните работници и служители, препоръчани от самите тях. Каналите, чрез които се набират вътрешни източници, са “повишение в длъжност” и “трансфер на едно работно място в друго”. Счита се, че вътрешните източници имат малко предимство за набора, особено ако организацията е провеждала целесъобразна политика за човешките ресурси.

Политиката за повишаване в длъжност показва грижа към персонала за развитието му. Това допълнително мотивира. Освен това повишаването в длъжност е малко по-евтино за организацията от гледна точка на време и пари. Заплатата на някои новоприети служители може да бъде значително по-висока, според това, какво е състоянието на трудовия пазар, какви са потребностите на организацията и т.н.

Най-известните методи за привличане на кандидати от вътрешния за организацията трудов пазар са вътрешноорганизационните повишения и вътрешноорганизационните обяви на свободни длъжности. Основната разлика между тях е в източника на инициативата в процеса на кандидатстване.

При вътрешноорганизационните повишения ръководителите поемат инициативата, внимателно оглеждат хората в своите работни групи и предлагат на някои от тях да се кандидатират за свободната по-висока длъжност.

При вътрешноорганизационното обявяване на свободните места инициативата за кандидатстване е лично решение на всеки зает и не е необходима директна покана от прекия ръководител.

Външните източници за набор са хората, които идват с препоръки, студенти и ученици от колежи и университети. Каналите за набор на външни източници са: бюрата и агенциите по труда, университети и колежи, професионални младежки и други съюзи, най-различни общности, вестниците, радиото, телевизията, професионалните списания, където се публикуват обяви и анонси.

Съществуват разнообразни методи и средства за осъществяване на контакт с избраните групи кандидати, като:


  • Рекламиране на свободното работно място чрез средствата за масово осведомяване, чрез рекламни пана и брошури, чрез директна поща, устна реклама на свободното работно място, чрез близки и познати;

  • Привличане на подходящи кандидати с помощта на заети в организацията;

  • Контакти с трудови борси;

  • Контакти с учащи се в съответни учебни заведения;

  • Набиране на кандидати от групата на директните заявления.

В световната практика широко се използва и друг източник за набиране на кандидати, който все още не е разпространен в България – директното предлагане на работна сила, без да се има предвид конкретно свободно работно място. Тук кандидатите сами подготвят информация за себе си и се надяват, че ще привлекат вниманието на работодателя и че той при нужда ще ги потърси.

Очертаните основни средства за осъществяване на контакти с потенциалните кандидати могат да се използват комбинирано в зависимост от конкретната ситуация. В края на дейността по привличане на кандидати е добре да се сформира такава група, която да осигурява поне 4-5 кандидатури за едно място.

Привличането на подходящи кандидати трябва да се съобразява с възприетата политика по човешките ресурси в организацията, както и с възприетите приоритети по отношение на източниците на работна сила за различните дейности. За да се постигне това, е важно да се отчитат предимствата и недостатъците на вътрешните и външните източници на работна сила.

Дейността по набора на персонал би станала по-ефективна, ако се познава начинът, по който хората избират своята работа. Това не е толкова сложно, но е изключително полезно за процедурата по привличане на кандидатите. Затова е необходимо да се следят промените в околната среда. Непосредствено свързани с избора на работа от хората са следните елементи от средата: демографията и демографските процеси, социо-културната среда и нейните характерни черти, трудовият пазар. Много важна е също така и социалната организация на персонала, която е вътрешен източник на кандидати за набор. Ето защо специалистът, който се занимава с набора, трябва да знае не само външните процеси, но и индивидуалните различия между хората в организацията, степента на тяхната професионална пригодност (това се получава посредством дейността “оценка” и “анализ на труда”), какво е характерно за тяхната мотивация, какви са връзките между удовлетвореност и изпълнение, професионална пригодност и мотивация, мотивация и изпълнение, мотивация и пригодност и т.н.

В условията на развит трудов пазар хората са склонни да избират своята длъжност според следните критерии:


  • ще осигури ли тази длъжност и месторабота условия за удовлетворение на техните потребности (материални и духовни), интереси, надежди, очаквания, желания, цели;

  • отговаря ли тази длъжност и тази месторабота на тяхната пригодност и готовност за упражняване на длъжността;

  • с какво тази длъжност и месторабота ще съдействат за изпълнение на тяхната социална роля и тяхното социално положение;

  • имат ли престиж и перспектива тази длъжност и месторабота.



    1. Етап – Предварително пресяване на кандидатите

Основната цел на този етап е въз основа на информация от представените документи да се определят тези кандидати, чиито качества в най – висока степен отговарят на предварително поставените изисквания. При това се оценяват не изобщо кандидатите, а точно определени техни качества с оглед на пригодността им за длъжността и организационната среда. Отстраняват се тези, които не отговарят на основните изисквания и по този начин се стига до един разумен размер на групата, която ще участва в следващите етапи на подбора.

Основните въпроси, които възникват на този етап, се свързват с правилната подготовка на формулярите за кандидатстване и с интерпретацията на информацията в представените документи.

Проучванията показват, че формулярите за кандидатстване могат да включат следните елементи:


  • Персонални данни: име, адрес, телефон и др.;

  • Данни за образованието: периоди на обучение в средни и висши учебни заведения, придобити дипломи и сертификати, владеене на чужди езици;

  • Данни за свободното време и интересите;

  • Данни за препоръчителите;

  • Данни за източника на информация за свободната длъжност;

  • Данни от отдела по персонала и от интервюиращия.

Правилното проектиране на формуляра за кандидатстване оказва съществено влияние върху бързото и точно интерпретиране на информацията от документите за кандидатстване.

След проучване на документите, които представят кандидатите, се отхвърлят тези от тях, които не отговорят напълно на поставените изисквания и се формира групата, която участва в следващите етапи на подбора. Информацията от документите се използва за формиране на първоначален модел – хипотеза за трудовото поведение и представяне на кандидатите.

Документите на кандидатите, които са включени в краткия списък, се проучват допълнително с цел да се изгради първоначална хипотеза за модела на тяхното трудово поведение и представяне в рамките на предишните им трудови ангажименти и в процеса на обучението им. Счита се, че е голяма вероятността този модел на трудово поведение и представяне да се запази и в бъдеще.


    1. Етап- Оценяване качествата на кандидатите

Основната цел е да се осигури допълнителна информация, която да се предскаже с висока точност бъдещото трудово поведение и представяне на кандидатите. Тази сложна задача се решава чрез подходящи методи, които трябва задълбочено да се познават и да се използват професионално. Един от основните проблеми пред селекционните методи е свързан с тяхната валидност и достоверност.

Достоверността е съществена характеристика на прилаганите селекционни методи и отразява устойчивостта на измерванията получени чрез тях. Това означава, че когато се измерват относително стабилните качества на кандидатите, трябва да се стига до приблизително същите резултати при всяко следващо приложение на съответния

селекционен метод.

Валидността е друга съществена черта на селекционните методи, отразяваща степента, в която измерваните характеристики са свързани с критериите за трудовото представяне на кандидатите. Възможно е даден тест да е достоверен, да осигурява устойчиви измервания, но в същото време да липсва връзка между измерваното качество на кандидатите и равнището на трудовото представяне на съответната длъжност.

Методите за оценяване качествата на кандидатите се характеризират с три типа

валидност: съдържателна, конструктивна и критерийна.

Съдържателна: отразява степента, в която съдържанието на метода отговаря на съответната длъжност.

Конструктивна: отразява степента, в която едно селекционно средство измерва качество, което е свързано с успешното трудово представяне на съответната длъжност. Обикновено тези качества са абстрактни – например интелигентността .

Критерийна: отразява степента, в която съответния селекционен метод точно предсказва равнището на трудовото представяне или важни елементи от трудовото поведение.

Така се оформят няколко основни метода на оценяване: метод на предварително оценяване и метод на тестване,групова селекция и интервюиране.




  • Метод на предварително оценяване. Осъществява се в два варианта:

  • метод на самооценяване”.

За основа се взема решението на самия кандидат дали да предложи кандидатурата си за конкретна служба след запознаването му с информацията, относно бъдещата му работа. Изследванията показват, че кандидатите набирани по този метод са по-удовлетворени от служебната си работа, а текучеството на персонала е по-малко;

  • метод на биографичните данни”.

Кандидатите попълват стандартни формуляри, с данни изисквани от компанията, предлагаща работни места. Въз основа на данните в предприятието се прави предварително оценяване за качествата на кандидатите. Офериращата компания разработва макетите на формулярите

съобразно естеството на работата. Формулираните в тях въпроси съдържат по три отговора, които в последствие се точкуват.




  • ·Метод на тестване.

Тестовете за оценяване на качествата на кандидатите се характеризират с относително висока валидност и достоверност спрямо останалите селекционни методи. Чрез тях се установява до каква степен хората се различават помежду си по определени качества на основата на предварително разработени стандарти.

Достоверността на тестовете означава, че трябва да дават постоянни измервания в различни периоди от време и различни райони.

Валидността на тестовете означава, че трябва да измерват качества, които имат силна връзка с трудовото представяне на кандидатите.

Същността на този метод се състои в използването на тестове за извършването на селекция на кадри за работа.отговорите на 4 тестваните индивиди се оценят количествено. Различията в резултатите им показва различия в способностите, знанията и уменията. Най – често срещани типове тестове са:

- за професионална пригодност;

- обща специфика на индивида

- тестове за постижения - измерват степента, в която една личност разполага със

знания и умения, придобити по пътя на формалното обучение и чрез личен опит.

- тестове за обща интелигентност и способности - оценяват потенциалните

възможности за по-нататъшно обучение чрез различни форми, което е особено важно за

съвременните условия.

-тестове за способности - измерват степента на персонална сръчност в определена

област. Най-известни в тази група са тестовете за способности за работа с числа, за

вербални способности, за двигателно-моторни способности и др.

Обикновено резултатите от тестовете се използват за изключване на неподходящите кандидатури.

Всеки отделен тест следва да бъде чувствителен „инструмент” за измерване, обуславящ адекватна разграничимост на тестваните обекти. Всеки тест да е стандартизиран върху една предварителна извадка, така че всяка оценка да може да се съпоставя с останалите. Всеки тест да отразява това за което е предназначен (независимо от времето, мястото, обекта).

Всеки тест да може да доказва, че е в състояние да изследва характеристиката, за чието тестване е избран (предназначен).


  • Тестовете за интелигентност.

Най-старият и най-често използван тип. Първият от тях е разработен през 1905 г. От Байнет и Саймън. По – късно Стърн предлага тестовите резултати да изразят чрез коефициент на

интелигентност, който показва отношението на физическата към психическата възраст. Когато първата съответства на втората се приема, че стойността на коефициента е 100. колкото по-голяма е стойността на коефициента, толкова степента на интелигентността е по-ниска.



  • Тестове за специални способности.

Те не обхващат всички човешки способности, а само част от тях. Още в зората на психо-диагностиката изискванията на професионалния и училищния подбор принуждават

психолозите да потърсят по-точни инструменти за тяхното диференциране. За целта е необходимо появата на онези идеи, на чиято база да се изградят тестове за специални способности. Те не обхващат всички човешки способности, а само част от тях. Още в зората на психодиагностиката изискванията на професионалния и училищния подбор принуждават

психолозите да потърсят по-точни инструменти за тяхното диференциране. За целта е необходимо появата на онези идеи, на чиято база да се изградят съответните изследователски модели. Тези модели възникват с появата на факторния анализ (процедура, определяща и систематизираща отделните способности). Така възникват многофакторните теории за способностите и 5 съответните тестове, които ги съпътстват.


  • Тестове за измерване на творчески способности (креативност).

Това е неизмеримо с общите способности. Способността да бъдеш различен. Психолозите започват да подреждат една мозайка, която очертава общите контури на способността за творчество:

- тип мислене (водещо в различни направления);

- възприемчивост към нови идеи;

- чувствителност и толерантност към неяснотите и двусмислието;

- настойчивост в търсенето на решения.



  • Тестове на внимание.

Английският психолог Ханс Айзенк, приема интелигентността като скорост на протичане на умствените процеси. Той казва, че фундаменталната база на интелекта може да се компенсира чрез упоритост и настойчивост. Но дори човек да е достатъчно настойчив и да схваща бързо, той може да се окаже невнимателен, склонен към прибързаност. Айзенк нарича това „детектор на грешки” и ако този детектор не работи добре, то се стига до много ниски резултати в работата. Затова доброто внимание е важно условие, за да може човек пълноценно да разкрие интелектуалния си потенциал. Тестовете за внимание се използват широко при наемане на работа на шофьори, пилоти, счетоводители.

  • Тестове за памет.

  • Тест за усвоеност.




  • Групова селекция

Това са групи, в които се включват 8-10 кандидати, които свободно обсъждат възможните решения на поставен предварително въпрос. В продължение на няколко дискусии трябва да се стигне до определено решение. Цялата дискусия се наблюдава от опитни консултанти, които оценяват кандидатите по различни критерии: задълбоченост но мисленето, плодотворност на идеите, въздействие върху околните и др. След това всеки кандидат получава оценка въз основа на няколко основни критерия:междуличностни реакции, насочване на дискусията и принос за решаване на поставените задачи.

Обикновено груповата селекция се осъществява в два основни разновидности: дискусия по предварително формулиран проблем и дискусия по проблем, който групата сама формулира.

Предимството на груповата селекция е, че дава възможност да се оцени широка гама от качества на кандидатите в обстановка, близка до реалността, през един по – продължителен период от време в сравнение с интервюто, но високата цена ограничава неговото приложение.


  • Интервю

Това е най-често използваният метод за оценяване на кандидатите.

Изследванията показват, че 95% от европейските работодатели използват интервюто при

подбор на работници и служители. Интервюто е целенасочен разговор с кандидатите, въз

основа на който се събира допълнителна информация, за да се предскаже с висока степен на точност тяхното бъдещо трудово поведение и представяне. В този смисъл, интервюто е сърцевината на селекционната процедура с няколко основни цели:

- Да се разгледа съществуващата информация за кандидата и да се разшири, където

е необходимо.

- Да се оцени мотивацията и персоналните характеристики на кандидата.

- Да се оцени доколко кандидата има познания за длъжността и организацията.

- Да допринесе за изграждане и утвърждаване на добрия имидж на организацията.

Интервюиращият трябва добре да познава кои са съществените трудови задачи и критични ситуации на съответната длъжност, с кого си взаимодейства изпълнителят при

изпълнение на тези задачи и кои са ключовите качества за високоефективното изпълнение

на трудовите задължения.

Въпросите, които се задават на кандидата по време на интервюто са от изключителна важност, защото трябва да осигурят необходимата на интервюиращия информация за това ще може ли кандидатът ефективно да изпълнява трудовите задачи и в каква степен той е мотивиран. В литературата са известни два методологически подхода за определяне на въпросите. Според единият въпросите за интервюто трябва да се формират на базата на задълбочено проучване на съдържанието и особеностите на длъжността и нейната организационна среда. Според другият подход, при формиране на въпросите за интервюто, се използват предплатените в специализираната литература примерни списъци от въпроси.


  • Видове интервюта

Известни са различни класификации на интервюта:

  • Според целта на провеждането и етапа от процедурата на подбор, на който се провежда – скрининг, за оценка, за назначаване.

  • Според структурата на въпросите – структурирано, полуструктурирано и неструктурирано. За реализиране на целите на интервюто могат да се използват различни степени на предварително планиране на въпросите.

При неструктурираното интервю въпросите към кандидатите не се определят предварително и разговора според конкретния случай, покриват различни области от

техните знания, умения, интереси и намерения.

При полуструктурираното интервю определена част от въпросите към кандидата се

планират предварително.

При структурираното интервю всички въпроси са планирани и се задават по определен ред на всеки кандидат. Тук са известни няколко методически подхода, които са в основата на трите разновидности на структурното интервю: традиционно (моделно) интервю, ситуационно интервю, поведенчески-описателно интервю.


  • Според броя и симетрията на участващите – индивидуално и панелно. Ако един представител на компанията-работодател интервюира кандидата – това е индивидуално интервю. Ако водещите разговора са повече или разговорът е с няколко кандидата едновременно – това е панелно интервю.

  • Според метода на провеждане – пряко, телефонно, видео, виртуално.

При оценяване на качествата на кандидатите по време на интервюто с оглед на изискванията на длъжността в литературата се предлагат три основни подхода: оценяване

чрез присъждане на бални оценки на всяко от ключовите качества на кандидата, оценяване

чрез скали и оценяване чрез обобщени съждения.

При оценяването чрез бални оценки всяко качество, което се оценява по време на интервюто, получава бална оценка (от 1 до 10), а общата оценка е сума от претеглените оценки на всяко качество.

При оценяване чрез метода на скалите за всяко изисквано качество се предлагат по две крайни твърдения, между които има няколко разделения, където оценяващият нанася своята оценка. Крайната оценка от интервюто е сума от претеглените оценки на всички качества.

По метода на обобщените съждения и всеки от тях да получи сумарна оценка въз основа на цялостното впечатление от неговото представяне в разговора.

Всеки от посочените подходи се стреми да ограничи субективните елементи в процеса на оценяване на кандидатите. Въпреки всичко интервюто си остава най-критикуваното средство за селекция главно поради своята относително ниска предсказателна валидност и често се съчетава с другите методи за оценяване на качествата на кандидатите.

Независимо от това каква комбинация от методи се използва, на всеки етап качествата на всеки кандидат трябва да се оценяват от гледна точка на изискванията на изискванията на длъжността и нейната организационна среда. Изработеният модел на трудовото поведение и трудовото представяне на кандидата хипотетично се поставя в бъдещата работна ситуация и се преценява до колко той ще може успешно да се справя с определената длъжност и да се впише в организационната среда.


2.5. Етап – Вземане на решение

Основната цел на вземането на решение, на кого да се предложи длъжността е да се избере този кандидат, чийто качества най-плътно отговарят на изискванията на позицията и на нейната организационна среда. Това решение се базира на резултатите от предишните етапи по оценяване на кандидатите, но практиката показва, че преди да направят окончателният избор организациите изискват допълнителна информация по линията на препоръки и медицински документи. В някои случаи това може да стане още в началото на селекционната процедура.

Решението е резултат от продължителен оценъчен процес, включващ 4 основни модула:

- резултати от проучване на документите на кандидата;

- приложение на основните селекционни методи – интервю, тест, групова селекция;

- информация и оценка въз основа на получените препоръки;

- информация и оценка на кандидатите въз основа на документите от медицинските

прегледи;

При използване на информацията от препоръките възниква въпросът за тяхната надеждност. Възможно е препоръките да не са в писмена форма, информацията да се получи чрез директна среща или по телефона. Чрез телефонен разговор се търси отговор на няколко основни въпроса: в каква степен се е справял кандидатът с предишните си трудови задължения, умее ли да работи без постоянно насочване и контролиране, кои са неговите силни и слаби страни.

Един от основните проблеми при вземането на решение е начинът на използване и съчетаване на информацията от различните методи за оценяване на кандидатите. Има няколко подхода за вземане на решение:

- подход на мултипликационна регресия

кандидатът получава междинни оценки по всеки използван метод.

Y= b1.x1+b2.x2+…+bi.xi,

Където:


i-Пореден номер на съответния метод

xi- оценка, получена чрез приложението на съответния метод

bi- относителното тегло на оценката чрез съответния метод

Y- обобщената оценка на кандидата от всички методи на оценяване

- подход за последователно пресяване чрез препятствия

Групата на кандидатите постепенно намалява след приложението на всеки метод.

След обобщаване и оценяване на информацията за кандидатите се вземат серия от решения, които могат да се обобщят в четири основни групи:


  • Правилно решение от типа „правилно одобрен кандидат”;

  • Неправилно решение от типа „неправилно одобрен кандидат”;

  • Правилно решение от типа „правилно отхвърлен кандидат”;

  • Неправилно решение от типа „неправилно отхвърлен кандидат”.

Логичен е стремежът да се максимизира относителния дял на правилните решения – от тип А и от тип Г, както и да се минимизира относителният дял на неправилните решения от тип Б и тип В. Това има пряко отношение към ефективността на подбора, която може да се представи чрез следната формула.

Ефективност Подбора = А+Г

(А+Г)-(Б+В)

Където: А, Б, В, Г са брой на решенията от съответния тип.



    1. Етап – Назначаване на нови работници и служители

След като се определят подходящите кандидати за вакантните длъжности, те трябва да бъдат наети в организацията и трябва да се уредят техните трудови правоотношения.

Основания за възникване на трудови правоотношения у нас, които са регламентирани в Кодекса на труда са три: трудов договор, избор и конкурс.



  • Трудовият договор като основание за възникване на трудово правоотношение е договор за наемане – двустранно споразумение между работника или служителя и съответния работодател, по силата на което работникът или служителят му предоставя за ползване своята работна сила, като се задължава да следва неговите указания при изпълнение на възложената му работа в рамките на определеното работно време. Срещу това, работодателят се задължава да създаде определени условия за работа и да възмезди положения труд с уговореното трудово възнаграждение.

Често у нас трудовият договор се подменя от граждански договор. Гражданският договор или договорът за изработка също е двустранно споразумение между работник или служител и работодател. И при него се полага труд срещу определено възнаграждение. Между тях обаче има съществени различия:

  • Лицето, което работи на граждански договор дължи на работодателя не работна сила в рамките на определено работно време, а постигането на даден резултат.

  • При гражданския договор изпълнителят е независим в производствено и организационно отношение от възложителя.

  • При гражданския договор не е задължително уговореното в него да се извърши лично от изпълнителя.

  • При гражданския договор изпълнителят носи изцяло риска за резултатите от своята дейност.

  • Гражданският договор не предлага никакви права на изпълнителя по отношение на неговата трудово – правна защита.

Съдържанието и структурата на трудовия договор се определят от Кодекса на труда. В него задължително трябва да се съдържа информация за мястото на работа, за характера на работата и за трудовото възнаграждение на работника или служителя.

В зависимост от потребностите на организацията тя може да използва няколко разновидности на трудовия договор:



  • Трудов договор за неопределено време – неговото основно предимство е, че създава голяма сигурност за работниците и служителите, формира у тях чувство за стабилност на работата, което се отразява положително върху тяхната трудова мотивация.

  • Срочен трудов договор – споразумение между работодателя и работника и служителя, в което се определя продължителността на трудовото правоотношение. Той има четири разновидности:

  1. Срочен трудов договор за определен срок, който не може да бъде по – дълъг от 3 години.

  2. Срочен трудов договор до завършване на определена работа.

  3. Срочен трудов договор за заместване на работник или служител, който отсъства от работа.

  4. Срочен трудов договор за работа на длъжност, която се заема от конкурс.

  • Трудов договор със срок на изпитване – може да има срок на действие до 6 месеца.

За да се пристъпи към изготвяне и сключване на трудов договор, е нужно да се изпълнят редица изисквания на трудовото законодателство. На първо място е събирането на документи и данни за лицето, постъпващо на работа. Описаните по-долу документи се съхраняват в личното досие на работника/служителя и се изискват на основание Наредба №4 от 11.05.1993 г. за документите, които са необходими за сключване на трудов договор. Всички важни обстоятелства при сключване на трудов договор се удостоверяват документално.
- Опериране с лични данни

  • Документи за образование

  • Доказване на стаж




Сподели с приятели:
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   10


©zdrasti.info 2017
отнасят до администрацията

    Начална страница