Школата за човешките отношения. Елтън Мейо и хоутърнските експерименти



Дата23.11.2017
Размер281.99 Kb.
Размер281.99 Kb.

Курсова Работа

ПО ОБЩА ТЕОРИЯ НА УПРАВЛЕНИЕТО

Тема: Школата за човешките отношения.Елтън Мейо и хоутърнските експерименти

Изготвил: …………

Съдържание:

1.Поява и развитие на Школата за човешките отношения: (стр.3-9)



2.Елтън Мейо и Хоуторнските експерименти.(стр.9-16)

2.1.Биография(стр.9-10)

2.2.Хоуторнските експерименти-етапи и основни изводи.(стр.10-16)

2.3. Модел на организационния айсберг.(стр.16-18)

3.Приложение на приносите на Мейо в практиката.

(стр.18-20)

1.Поява и развитие на Школата за човешките отношения:



Независимо от всичко добро, което сътворяват представителите на Класическата школа за развитието на управленската наука, техен недостатък е подценяването на човешката роля в производството. Така през 30-те години на ХХ век на „класическите концепции” се противопоставя новото направление на теорията за мениджмънта,наречено „хуманистично предизвикателство”. Този период в развитието на американската теория за организация и управление често е наричан епоха на „новите начинания” за разлика от периода на господство на „проповедта за административна ефективност” когато господства тейлъризмът. Главни изразители на този завой са : Елтън Мейо, Мери Фолет, Фриц Ротлисбергер, Честър Барнърд и Хърбърт Саймън. Тези изследователи не образуват единна школа, но ги обединява действително нов подход към проблемите на управлението , а също и критичното отношение към системата на Тейлър и различните и модификации. Въпросът е там, че научно-техническият процес довежда до изменение ролята на човека в технологическия процес, предизвиква обективна потребност работникът да има известна представа за онези производствени процеси, в които се оказва включен. От друга страна тейлъризмът като явно потосмукаческа система за експлоатация на трудещите се се натъква на тяхното все по-засилващо се и организирано съпротивление. Ето защо „новото направление” обособява и противопоставя на концепциите на класическата теория особена наука – „социологията на производствените отношения” и доктрината за „човешките отношения” . Основен стълб в тази доктрина е не отричането на тейлъровите методи за рационализация на производството , а тяхното „хуманизиране” Възникването на доктрината за „човешките отношения” е свързано с името на американския социолог Елтън Мейо , известен с изследванията си в областа на „социологията на производствените отношения”, а също и с хоутърнските експерименти. Целта на тези експерименти е била да се изследва “социалната организация в трудовите групи”. Главният извод ,до който е стигнал Елтън Мейо , се свежда до твърдението, че решаващото влияние върху увеличаването на производителността на труда на работника оказват не материалние, а главно психологическите и социални фактори. В много отношения тази идея беше обоснована още по-рано в произведенията на Мери Паркър Фолит (1868-1933 ), затова именно ще се спрем по-подробно на тях, още повече, че нейните възгледи досега не са разглеждани в нашата литература. Редица американски изследователи (Дръкър, Дейвис, Грос и др. ) мислят, че трудовете на Мери Фолит незаслужено са предадени на забравата, макар че в тях вече са формулирани някои основоположни моменти на доктрината за „човешките отношения” и по-специално в действителност за пръв път е обоснована необходимостта от научно изследване на психологическите аспекти на управлението. Теорията за управлението, доказва тя, трябва да се базира върху постиженията на научната психология, а не върху интуитивните рутинни представи за природата на човека и мотивите на неговото поведение.

Мери Фолит не е оставила системазирано изложение на възгледите си . Тя е изнасяла лекции, доклади , статии, в които развивала идеята на “новия подход” към процеса на управлението, като я свързвала с критиката на тейлъризма, доста непоследователно. Ратувайки за комплексен подход към анализа на процесите на управлението , М.Фолит критикува “класическата” теория на менаджмента главно за едностранчивост и маханицизъм, игнориране на психологическите аспекти. Разбира се, тази критика не се издига до разкриване на буржоазната същност на тейлъризма. Нещо повече, обосновката на “новия подход” още от самото начало съдържа апологетични тенденции, макар и в по-изтънчена , отколкото в “класическата” школа форма.

За Фолит, както впрочем и за следващите представители на доктрината за “човешките отношения” е характерно съчетаването на емпиризма с абстрактния подход към изучаването на ообществени явления, които игнорират социалната природа на процесите на организацията на управлението.

Фолит отделя особено внимание на проблема за “властта” и “авторитета”. Тя се обявява срещу абсолютизирането на ролята на авторитета в духа на формално-бюрократичните концепции на “класическата” теория , като се стреми да разграничи властта и авторитета.

Фолит лансира идеята за “съвместна власт” вместо “доминираща власт” (характерна за “класическата” теория ), като подчертава , че не разделянето на властта и нейното “делегиране”, а интегрирането на дейността на всички звена на организацията осигурява маскимална ефективност.

Фолит разглежда властта като иманентно присъща на управлението функция. От това гледище предаването, делегирането на властта се огазва безмислица и противоречи на самото понятие за управление, което според нейното мнение представлява неотчуждаема форма на властта. Затова разпределянето на отговорността и подчинението е възможно само чрез интегриране на властта във всички подразделения на организацията в единна, тотална, непрекъснато и хармонично функционираща система.

Авторитетът за разлика от властта е отчуждаем, т.е. с него може да се обличат определени лица, като се има предвид при това,, че авторитетът на всеки ръководител произтича от функцията , която той осъществява, а също и от изменящите се условия, в които действува дадено лице.

Фолит е доказала , че с уедряването на организацията се извършва своеобразна дифузия на авторитета в самата нея поради необходимостта от специални знания, с които по силата на разнородния им характер могат да разполагат само различни по положението и подготовката си работници. В резултат на смяна на предишните концепции за “окончателния” или “централния” авторитет идват теориите за “функционалния” авторитет или за “плуралистичния” авторитет. Фолит също така посочва постепенното изменение в разбирането на ролята на експертите и преди всичко на “щабните съветници” . Те също не са просто консултанти, от чиито мнения може или да се възползуват, или да ги пренебрегнат: техните препоръки, без да са формално заповеди, придобиват много по-голяма тежест, отколкото просто съветите в обикновеното разбиране на тази дума.

Фолит , допускайки необходимостта на централен авторитет в организацията и разглеждайки го като главен администратор, смята, все пак, че не трябва да му се придава твърде голямо значение. Признанието на най-високия или централния авторитет е допустимо само като необходимост от техническото обединяване в единен фокус на основните функции на организацията и наличността на съответни знание и опит за това. Фолит се обявява против разбирането на организацията, израдено в термините “над” и “под”. Единственият “законен началник” в организацията е според нейно мнение “вътрешно свързващия опит” на всички онези, които изпълняват каквато и да било функционална част от организационната дейност. Фолит отива по-далеч и твърди, че за ефективната дейност на организацията не е достатъчно простото подчинение от страна на управляваните, както и съгласието на управляващите, т.е. на висшите администратори в бизнеса, чиято функция се свежда до това да одобряват плановете , представени им от подчинените. Фолит ратува за “участие на всички равнища”, “взаимопреплитане” и “интеграция”, да да могат хората да работят “един с друг”, без да бъдат “един под друг”.

Своеобразният подход на Фолит към проблема за “авторитета” в организацията влече след себе си и преразглеждане на концепцията за отговорността в интерпретацията, която и даде “класическата” теория за организационното управление.Като подчертава, че отговорността (както и авторитетът) е обусловена от самата функция, изпълнявана от даден сътрудник в организацията , Фолит пише, че всяко дадено лице в организацията не трябва да си поставя въпроса: “Пред кого е отговорно?”, а по-скоро да пита: “ За какво е отговорно то ?”.

Фолит въвежда понятието “кумулативна отговорност” , како показва, че тя е неизбуежно следствие от дифузията на функциите в системата на организацията. От нейно гледище взаимното съгласуване на работата на различните хора и подразделения трябва да бъде осигурено посредством “кръстосано функциониране”, груповата отговорност, “кумулативната отговорност”. Отделните функции не съществуват изолирано една от друга. Те трябва да бъдат разглеждани само с оглед на взаимната зависимост на всички функции и специалната роля, изпълнявана от всяка от тях. Оттук следва важният извод, че всеки подадминистратор , изпълнявайки функцията си , трябва да носи отговорност за интеграцията на своята работа с другите подадминистратори, а не просто за предаване на координационните задължения на по-високостоящите по йерархията инстанции. Признаването на това положение ще поиска естествено съответните организационни мерки. В противен случай кръстосаните отношения ще доведат само до “постоянно сноване нагоре и надолу по стълбата на авторитета”. Фолит подчертава, че вътрешното преплитане на отговорността трябва да зопочва в най-ранните стадии и на най-ниските равнища. “Нишкато трябва да се преплита с нишка - пише тя - и тогава ние няма да бъдем принудени да правим нескопосни опити да нагаждаме един към друг готовите късове тъкан”.

Фолит една от първите изтъква идеята за участие на работниците в управлението , смятайки, че както не съществува ясна демаркационна линия между планирането и изпълнението, така и “разликата между онези , които управляват, и тези , които са управлявани, е в известна степен смътна”. Фолит е убедена, че работниците неизбежно вземат участие в управлението, когато по собствено разбиране решават как да изпълняват заповедите. Но “прогресивното ръководство” трябва да развива у работниците чувството не само на индивидуална, но и най-главното на съвместна отговорност. Фолит призовава да се създава в предприятията атмосфера на “истинска общност на интересите” , въз основа на която ,според нея може да бъде осигурен максимален принос на всички работници и служещи в ефективността на организационната дейност. От само себе си се разбира, че у нея става дума съвсем не за действителните интереси на работниците , а за намирането на най-ефективни методи за въздействие върху трудещите се с цел да се предизвика у тях “стеремежът” да служат на интересите на господарите. Фолит във всичките си разсъждения напълно игнорира експлоататорската същност на капиталистическото производство, а разсъжденията и за “хармония на интересите”, за тяхното “единство” и други такива не са нищо друго освен камуфлиране на апологията на капитализма, замазване на класовите антагонизми. Именно от това гледище е необходимо да се оценява и препоръката на М.Фолит за “представителство на работниците и служещите” в управлението, което тя смята за един от най-важните аспекти на организационната дейност и по-специално на системата на планиране.

Значително място в книгите на Фолит заема проблемът за конфликтите в организацията. Тя лансира идеята за “конструктивния конфликт”, като с това признава, че конфликтите трябва да се разглеждат като “нормален процес” в дейността на организацията, “посредством който социално ценното различие се регистрира за обогатяване на всички, до които то се отнася”. При това Фолит различава три типа разрешения на конфликтите: “доминиране”, т.е. победа на едната страна над другата: ”компромис”, т.е. споразумение, постигнато за сметка на взаимните отстъпки, ”интеграция” – най-конструктивно примиряване на противоречията: нито една от страните нищо не жертвува и двете страни печелят. Фолит се опитва да формулира известни препоръки за постигането на тази илюзорна интеграция. Разбира се , тя напълно изхвърля от сметката действителните социални, класови конфликти, като се ограничава с психологическите конфликти, произтичащи главно от недостатъчното разбиране ,от недоразуменията, от различните лични качества на съвместно работещите в организацията хора. Ясно е , че подобни конфликти възникват във всяка организация и затова тези препоръки имат определено обективно положително съдържание. Обаче М.Фолит като почти всички буржоазни социолози изобщо свежда антагонистичните, класовите противоречия до психологически колизии и дълбоко лични стълкновения.

За конструктивно решаване на конфликтите посредством “интеграцията” се препоръчва де се разложат на съставните си части както исканията, така и интересите на двете страни с оглед да се разкрият истинските искания, замъглявани от субективни или незначителни претенции и от неуспешното им излагане. Като подчертава необходимостта да се откажем от общ или теоретичен спор и да се съсредоточим върху конкретните делови мероприятия , Фолит мисли , че това може да доведе до преоценка на интересите и желанията. Тя се обявява срещу решенията на проблемите на организационната дейност и осъществяването на ръководството на подчинените от позиция на силата в каквато и форма да се изразява то. Признавайки , че е невъзможно напълно да се избавим от елемента на принудата, Фолит все пак настоява, че е необходимо да се изработи някаква “съвместна власт”, “непринуждаваща власт”, която би се опирала на взаимодействието на всички членове на организацията.

Всички тези либерални елементи на нейната теория преди всичко кореспондират с признанието на основната предпоставка на “класическата” концепция за организацията и управлението: безпрекословно изпълнение на заповедите. Става дума само за психологическата интерпретация на това основно положение, т.е. за това, как де се командува. Фолит по-специално обръща внимание на възможността да се държи сметка за такива фактори като времето, мястото и обстоятелствата, в които се дават заповедите. Тя приема, че отдалечеността на изпълнителя от инстанцията ,която дава заповедта, понижава ефективността на последната, тъй като изобщо действеността на положителната реакция на заповедите е обратно пропорционална на разстоянието, което те изминават. Фолит придава особено внимание на съобразяването с психологическата реакция на лицата, които получават заповеди, като подчертава, че както говорят наблюденията , не е възможно да се принудят хората да извършват задоволително работата си, ако се ограничаваме само с изисквания и заповеди. Преобладанието на заповедната форма на управление непременно предизвиква като ответна реакция своеобразна съпротива. Фолит изтъква, че този проблем не може да се реши посредством изкуството на убеждаването, тъй като и убеждаването може да се разглежда от подчинените като проява на натиск и завоалирана форма на заповед.

За да се избягнат и двете крайности: излишното увлечение по заповедите, от една страна, и практическата липса на заповеди - от друга, Фолит предлага да се обезличи даването на разпореждания, да се стремим да обединим всички заинтересувани лица за изучаване на една или друга ситуация, за да се открие закономерността и разкривайки реалните потребности , съобразно с тях да се организира подчинението. Работата, според нея, трябва да бъде организирана така, че вместо даване на заповеди и началникът , и подчиненият да следват това, “което изисква ситуацията”. Тогава мястото на “личния контрол” ще заеме “контролът на фактите” , върху базата на обективния анализ на алтернативните пътища на дейността ще се определя какво трябва да бъде направено и затова заповедите ще започнат да произлизат от действията, а не действията от заповедите. Фолит призовава във всички звена на изпълнителската дейност да бъдат максимално стандартизирани най-ефективните методи за работа (още повече, че хората са по-скоро склонни да следват установената практика, вместо да се подчиняват на произволните заповеди ).

На пръв поглед идеята за “обезличените заповеди” напомня и механистичния подход на тейлъризма, и Веберовите концепции за безличната бюрократична отчужденост. Но за разлика от Тейлър и Вебер Фолит подчертава необходимостта да се държи сметка за човешките фактори и се опитва да “деперсонализира” необходимостта от подчинението, като му придава “хуманистична форма”.

Във връзка с това уместно е да напомним една от нормите на “класическата” школа, формулирана от Гълик като принцип за “координация посредством идеите”. Той подчертаваше, че реализирането на този принцип е най-трудната задача на ръководството, тъй като става дума не за даване на заповеди, а за “развиване на желание и стремеж съвместно да се работи за целта, осъзнавана от онези, които са обединени за дадена дейност”. Гълик смяташе, че е необходимо да се мобилизират не само знанието и умението , но и емоциите на човека, защото човешкият потенциал фактически е неограничен при условие , че “човекът цял с душа и тяло се отдава на изпълнението на програмата”. Такъв е обективният смисъл на буржоазната идея за “хуманизиране на труда” , която , както виждаме, не беше съвсем чужда и на “класическата школа”. Наистина в името на справедливостта трябва да отбележим , че тези идеи бяха изказани от Гълик вече след публикуването на значителна част от произведенията на М.Фолит.

Като правим равносметка на възгледите на Фолит , трябва да отбележим, че заедно с определен позитивен принос в разработката на теоретическите проблеми на управлението за нея е характерно , от една страна, строго емпиричният подход към въпросите на управлението, а, от друга – липсата на истински научна трактовка на специалното съдържание на организационните процеси . Затова съдържащите се в трудовете и ценни наблюдения и полезни препоръки не образуват теоретично обоснована, цялостна система от възгледи . И все пак на изследванията на М.Фолит принадлежи важно място в историята на американската теория за организация и управление, макар че те бяха само една от предпоставките за доктрината на “човешките отношения”, истински основатели на която са, както вече казахме по-горе , Елтън Мейо и Фриц Ротлисбергер.

2.Елтън Мейо и Хоуторнските експерименти.

2.1.Биография

Елтън – Джордж Мейо (1880 – 1949 г. )е роден в Аделаида Австралия. Психолог, който има редица изследвания в областта на индустриалната социология , насочени към ефективността на малки групи. След обучение в унивирситетите на Куинсланд (1919 – 1923г.) и Пенсилванския (1923 – 1926г.) той става професор по индустриални изследвания в Харвардската висша школа по бизнес администрация (1926 – 1947г.) Основен негов труд е “Човешките проблеми на индустиалната цивилизация”, 1933г. По-късно през 1939г., неговите сътрудници Ф.Ротлисберг и У.Диксън обобщавайки резултатите от научните изследвания на Мейо и екипа му, известни като “Хоуторнските експириметнти”, публикуват книгата “Управлението и работника”. Мейо и сътрудниците му избират две млади работнички – приятелки, на които предоставят възможността да изберат още няколко свои колежки по симпатия. След това този малък колектив преместват в едно специално помещение, оборудвано специално за целта с по-модерни машини, подходящо оцветено, осветено, достатъчно просторно и т.н. , или с други думи, били съобразени всички изисквания на дизайна,промишлената естетика, научната организация на труда, социологията, ,,. Въведени били редица облекчения и привилегии за работничките. При тези условия именно била изследвана тяхната производителност. Установено било,че физическите(материалните) условия като светлина, условия на работа, организация на труда и др. имат важно значение за повишаване производителността на труда, т.е. Мейо би доказал тезата на Тейлър за ролята на организацията и техниката. След известно време Елтън Майо върнал обратно работничките в общото помещение при старите условия, премахнал всички облекчения и привилегии и отново изследвал тяхната производителност. Той установил , че сега производителността на труда е по-ниска , отколкото при идеалните условия, но все пак значително по-висока , отколкото на останалите работнички. Тези проучвания на Мейо , извършени през периода 1927 – 1932 г., обединени тематично извеждат по един прост начин ролата на междуличностните отношения за повишаване производителността на труда.



2.2.Хоуторнските експерименти-етапи и основни изводи.

Особеното значение на Хоуторнските експерименти за развитието на управленската мисъл се свързва с обстоятелството , че те по мнението на много автори представляват същинско начало на социологическия подход в управлението на промишленото предприятие. Проведените дългогодишни експерименти и резултатите от тях дават основание да се твърди, че в своето развитие социологическата наука напуска чисто академичната сфера и навлиза в управленската практика. За разлика от Тейлъровита концепция за мястото и ролята на човека в произвозствения процес, тя прави принципно нови изводи и слага началото на “човешките отношения” в управленската дейност.

Хоуторнските експерименти продължават дълго време – от 1924г. до 1932г. По своето съдържание и достигнати резултати те преминават през четири етапа.

Първи етап. Задачата през този етап е била да се изясни влиянието на техническите условия на работа и най-вече на осветеността върху реакциите на работниците, върху тяхната работоспособност и производителност.

Формалното основание за тези експерименти е решението на Националния изследователски съвет на САЩ и приемането на специалната изследователска програма по тези проблеми, ръководена от професора по електроинженерство Д.Джаксън.

За един от обектите на проучванията са избрани предприятията на Западната електрическа компания – дъщерна фирма на Американската телефонна и телеграфна компания, в едно от предградията на Чикаго – град Хоуторн. В тези предприятия са били заети около 29 хил.работници и служители. В тях се произвеждали значителна част от необходимите за страната телефонни апарати, автоматични централи и различни видове телефонни съоръжения. Характерно за тези предприятия е, че са притежавали собствена кухня за работниците , собствена болница и редица успешно работещи звена за професионално ориентиране. Повече от 20 години в тях не са отбелязани никакви стачки или други форми на недоволство. Това е било сериозно основание хоуторнските предприятия да бъдат избрани като обект на бъдещи изследвания. Считало се е, че установеният благоприятен климат на работа и взаимоотношения ще благоприятства провеждането на експеримента.

Близо три години – от края на 1924 до април 1927 г. – провежданите експерименти не са се отличавали от експериментите в другите предприятия по това време. Всички те са ръководени от критичното отношение към тейлъризма, че не отчитал в необходимата степен физиологичните и психологичните фактори в поведението на работниците. Целта на всички експерименти е била да се разкриват оптимални варианти на условията на труд, които да запазват работоспособността и да повишат производителността на работниците.

За да оценят влиянието на осветеността върху работниците , експериментаторите в хоуторнските предприятия са формирали две групи – експериментална и контролна. Първата е тлябвало да работи при променящи се параметри на осветеност, а втората при неизменна осветеност. Направени са многобройни опити, но не се установява никакво съществено отличие на производителността между двете групи. Става очевидно, че между степента на осветеност и равнището на производителност не съществува пряка зависимост.

Проведените експерименти през този етап обаче не са безплодни. Те открояват два много важни момента, които по-късно ще се окажат решаващи за утвържданавето на новия подход на “човешки отношения”.



Първо,възможността точно да се контролира и измерва осветеността позволява на експериментаторите да отхвърлят първоначално възприетата хипотеза за влиянието на осветеността върху резултатите от работата на работниците. Това е важно, защото някои автори са поставяли под съмнение редица моменти от експерименталния материал, върху който се градят “човешките отношения”.

Второ, почти през цялото време на експериментите с осветлението е било установено или повишаване на производителността, или задържането и на равнище, което не е смущавало изпълнението на производствената програма. Това засилва интереса към експеримента. Екипът продължава своята работа в условията на доверие и заинтересуваност от ръководството на компанията.

Втори етап. Отличава се от първия по това, че експериментът се провежда само с една група, но съдържанието му е разширено. Подбрани са шест работнички, една от които подготвя материалите и проверява качеството на монтажа, а другите пет са монтирали телефонни релета. Групата е отделена в самостоятелно помещение, оборудвано като останалите монтажни цехове. В това помещение поставят допълнително апарати за измерване на температурата, влажността , времето за индивидуален монтаж на едно реле и др.

Групата е формирана след предварително допитване до работничките. Те са били запознати с целите на изследването – установяване на рационални условия за работа. Казали са им, че ръководството на компанията е много доволно от тяхното съгласие и се надява на активното им сътрудничество. Обяснили са им още, че трябва да работят равномерно, да не се съревновават помежду си , че могат да разговарят свободно. Били са освободени от надзора на майстора, но вместо него е присъствал един от екпериментаторите. Той е бил винаги на тяхно разположение, готов да им помогне или да им даде съвет, когато е необходимо. Водил е с тях разговори за настроението им в работно и извънработно време, за продължителността на съня, на храненето , за развлеченията и пр. На работничките са правени редовно медицински прегледи.

Експериментът е включвал промени от различно естество: продължителност и разполагане на почивките в различни часове на работния ден, промяна на работните часове през седмицата, заплащане на труда под различна форма и т.н.

През цялото време на опитите производителността на труда непрекъснато нараствала, докато се стабилизира на едно високо равнище – вместо 2400 те започнали да монтират 3000 релета. Изследователите правят два извода: първо, че производителността се увеличава вследствие на подобрените условия на работа.



Второ,че намяляването на умората е пътят за решаването на основната задача – да се запази работоспособността и се увеличава производителността на труда.

Работничките са били много доволни от експеримента: работят при по-добри условия на работа, получават по-добро възнаграждение и са обект на специално внимание.

За да проверят верността на направените изводи, изследователите решават да отменят всички благоприятни промени в условията, при които са били поставени работничките. Очакването е било производителността да падне. Но това не става. Кривата на производителността продължава да пълзи нагоре. Изследователите се отказват от изводите и стигат до заключението , че са налице някакви други фактори. Какви, тепърва е трябвало да бъдат установени.

Трети етап. През м.април 1928 г. за участие в хоуторнските експерименти е поканен Елтън Мейо. Той е роден на 26.12.1880г. в Австралия. От 1919 г. живее в САЩ . Работи по проблемите на работните условия и текучеството. През 1926г. се хабилитира във Висшата школа за делова администрация при Харвардския университет. Три години по-късно е избран пак там за редовен професор. До 1947 г. е несменяем ръководител на отдела за “човешки отношения” в промишлеността.

Мейо е изправен пред загадката за истинските причини, които влияят върху поведението и резултатите от работата на работничките.

Редица прояви от тяхното поведение и взаимоотношения са били интересни за изследователския екип. Но тези прояви са били считани за странични, според предварително възприетата хипотеза за връзката между условията на работа и производителността . Сега вниманието се насочва към тях. Стига се до становището, че търсените фактори се крият в моралното състояние на изследваните работнички. Направен е изводът, че положителните промени в работата не могат да бъдат обяснени с техните индивидуално-психологически качества. Това означава, че на работничките повече не може да се гледа като на отделни индивиди. По времето на експеримента те са се превърнали в активни участнички на една трудова група. Свързващият елемент между тях като членове на групата са общите преживявания и формираната у тях лоялност една към друга и към обкръжението. По тази причина реакциите на работничките са продукт не на техните индивидуални нагласи, а на вътрешните връзки в групата.

В откриването на групата като фактор на индивидуалното поведение на човека в процеса на труда се вижда първият революционизиращ принос на хоуторнските изследователи.

Към страничните неща от гледна точка на първоначалната хипотеза се смятал и фактът, че в процеса на експеримента с работничките са били провеждани интервюта с цел да се разбере как самите те обясняват причините за повишената производителност. От тези беседи изследователите правят извода, че работничките ценят не толкова промените във физическите условия на работа, колкото създадената добра атмосфера в групата и отсъствието на надзирател. Последният е предизвиквал у тях само напрежение и страх.

Естествено възниква въпросът за атмосферата в другите подразделения на фирмата и за ролята, която непосредственият ръководител има за нейното създаване. За да отговорят на тези въпроси, експериментаторите провеждат широкомащабни интервюта. За повече от две години /до края на 1930г./ са интервюирани 21 216 работници.

Натрупан е огромен емпиричен материал. Неговото обработване утвърждава разбирането, че поведението на работника може да бъде разбрано най-вече чрез неговите чувства и настроения. Тези чувства и настроения обикновено са скрити у човека, но се проявяват чрез различни форми: оплаквания, оценки, желания / претенции/, очаквания, опасения, чувство на удоволетвореност /или не/ от работата, от взаимоотношенията в групата, с ръководителите и т. н. Следователно трябва да се намерят начини да се проучат тези чувства и настроения, а след това да се влияе по подходящ начин върху поведението на работниците.

Провежданите интервюта са подсказали, че те могат да бъдат използвани и за непосредствено въздействие върху работниците. Най-напред те се възприемат като форма на внимание към тях и към техните проблеми. По време на беседите нерядко експериментаторите са чували отзиви като: “Това е най-доброто, което някога компанията е правила” или “ Компанията би трябвало отдавна да предприеме такова нещо”. Възможността свободно, без притеснение да говорят за проблемите си снемала емоционалното напрежение у работниците. Самото внимание към техните проблеми имало успокояващо въздействие.

Заедно с това беседите са оценени като много добра възможност да се помага на работниците да разберат по-добре причините, породили тяхното недоволство, да се приспособяват към промените в организацията.



Четвърти етап. Целта на изследването през този етап е да се проучи как групата въздейства върху трудовото поведение на своите членове.

Формирана е група от 14 работници с различни професии – намоткаджии, заварчици и изпитатели. Събрани са в едно помещение, при условия, близки до условията за по-голяма част от работниците в предприятието. Трудът им е заплащан по групова акордна система, като възнаграждението нараства пропорционално на изработката. Изследователите са считали, че този начин на заплащане ще заинтересува трайно групата и че по-сръчните ще оказват въздействие върху по-бавните за увеличаване на изработката им.

Но и сега резултатите се разминават с очакванията. Оказва се, че отношението на групата към основната цел – високата производителност, се влияе от вътрешни групови норми на поведение. В синтезиран смисъл тези норми имат вид на своеобразни сентенции:


  • Избягвай прекомерната работа, иначе си натегач”

  • Не произвеждай прекалено малко, ще вредиш на групата”

  • Не ставай доносник пред началника за сметка на групата”

  • Не се престаравай и не се прави на началник”

Отклонението от тези норми веднага е предизвикало реакция и натиск срещу нарушителя.

Поддържането на приблизително еднакво ниво на дневната изработка е накарало изследователите да допуснат , че производителността на всички е еднаква. Когато проверяват, се натъкват на ново заблуждение. Различията в индивидуалната производителност те обясняват с различните индивидуални възможности на работниците. С помощта на тестове изследват уменията и интелигентността на всеки работник. Резултатите са неочаквани: работникът с най–ниска производителност показал най-висока интелигентност , а по умения заел трето място; обратно, работникът с най-висока производителност се оказал на последно място по интелигенстност и на седмо място по професионални умения. Тези данни категорично показали, че индивидуалните възможности не са фактор на производителността. Стига се до извода, че основният фактор е мястото ,което всеки заема в неформалната организация на групата. Установена е йерархична подреденост в зависимост от степента на придържане към груповите норми. Открит е феноменът на неформалното лидерство и неговото влияние върху трудовото поведение на групата.

Изследователите установяват и друг важен момент, с който се обяснява поведението на групата: на груповите норми е отредено да играят ролята на защитна функция срещу целите на организаторите /на фирмата/. В конкретния случай тези норми били свързани с разбирането за “справедливо” равнище на производителност. Групата като цяло осъждала онези от работниците, които били готови да повишат производителността над “справедливата” норма, и по този начин ги отказвала от подобни намерения.

Резултатите от хоуторнските експерименти довели до принципно нови изводи за поведението на човека в процеса на работа. Въз основа на тях е разработена цялостна концепция за “човешките отношения” в управлението. Те разкриват нови пространства за изследователкса работа с основен обект човека и неговото поведение.



Концепцията на Елтън Мейо за “човешките отношения”

Мейо излага своите възгледи за “човешките отношения” главно в книгата си “Човешките проблеми на индустриалната цивилизация”

Тези възгледи на пръв поглед са отрицание на тейлъризма. Широкото внедряване на рационални, най-добри начини за изпълнение на работата пораждат сериозни смущения в отношенията между работниците и ръководствата на предприятията и прерастват в множество конфликти. Съпротивата на работниците срещу “научното управление” става повод за остри критики срещу него от страна на специалисти по психология и физиология на труда. През този период, особено след 1925г., се развива т.нар. “просветен патернализъм”: приспособяване на условията на труд към потребностите на работника, откриване на собствени медицински заведения на предприятията, подобряване на битовото обслужване и пр. Основа на това движение е разбирането , което психолози и физиолози насаждат за личността на работника като за “биологична машина”, Щом е така, логично е да се очаква на подобрените условия на работа и проявените грижи към него работникът да отговори с по-високи резултати в работата.

Тези явления се подхранваха в по-усъвършенствано и по-производително оборудване. От това успехите на предприятията стават още по-големи. При новите условия работниците по необходимост непрекъснато повишават своята квалификация и интелектуално равнище. Така се ражда тяхната непримиримост към остарелите условия на работа, което засилва противоречията и конфликтите между работниците и ръководствата.

При създалите се конфликтни отношения Мейо вижда най-големия проблем в разрушеното сътрудничество. Според него “всяка индустриална организация е едновременно и производствено единство, и форма на съвместния живот на участниците в нея, т.е. тя е предназначена както да създава определени продукти, така и да задоволява потребностите на заетите в нея индивиди”. Ръководствата обаче не разбират достатъчно променящата се обществена ситуация. Те са насочили вниманието и усилията си главно към прогреса в областта на техниката и технологиите, а към хората споделят все още стари разбирания. Затова сътрудничеството между тях е остлабено и дори разрушено.

Мейо вижда ключа към разрешаването на този остър социален проблем в развитието на способност у човека да се приспособява към неизбежния ход на промените. Съвременната организация е задължена да насочва вниманието си и към проблемите на човека и човешкото сътрудничество и да превърне тази дейност в една от най-важните функции на управляващите. Задоволяването на човешките потребности не може да се остави на случайността. То трябва да се превърне в основна грижа и елемент на организацията и управлението , като превърне предприятието във втори дом за работещия човек. На работника е необходимо да се гарантира сигурност чрез задоволяване както на материалните , така и на социалните му проблеми.

Мейо разграничава три основни проблема в управлението на модерното предприятие: а)да използва постиженията на науката и техниката за усъвършенстване на изделията и за откриване и използване на нови суровини и материали; б) да развива технологиите, чрез които да се постигне облекчаване на труда и поевтиняване на продуктите; в) да създава такава организация, че да осигурява трайно сътрудничество между хората, да се търсят възможности за единство между формалната и неформалната организация.

2.3. Модел на организационния айсберг.

Зависимостта между формалната и неформална структура е обозначена с понятието “организационен айсберг”, видимата част на който са формалните елементи на организацията, а подводната част – неформалните .





Формална структура



на организацията



Неформална структура (групови норми,

Неформални лидери, убеждения,



отношения,чувства,ценности,

очаквания и пр.

Представителите на Класическата школа отделят основно внимание на изграждането и усъвършенстването на формалната структура. Мейо и другите представители на “човешките отношения” дават приоритет на неформалната. Графическият образ на “организационният айсберг” внушава изключително важното място , което неформалната структура заема като фактор за управлението и успехите на предприятието.

След откритието на неформалната структура представителите на “човешките отношения” насочват своето внимание към нейното изследване и изменение, с оглед да я приспособят към целите на формалната. Тези структури обаче възникват като средство за идентификация и , доколкото е възможно, за задоволяване на социалните потребности на персонала. Оттук представителите на “човешките отношения”извеждат като задача на всяко ръководство да проучва и да въздейства върху неформалната структура с цел, от една страна, да бъде постигнато равновесие между двете структури, т.е. да съответстват и да обслужват целите на организацията, а от друга страна, да бъдат удоволутворявани социалните и духовните потребности на нейните служители.

В тясна връзка с тези идеи Елтън Мейо въвежда две нови понятия: “икономически човек” и “социален човек”. Те изразяват двете страни на личността. Човек се ангажира да работи с цел да придобие срещу труда и способностите си определено възнаграждение, което му дава възможност да осигурява материалните условия на своя живот. Заедно с това той очаква да удоволетвори и социалните си потребности – добра работа, добри отношения, възможност за развитие, възможност за изяви, признание и пр. Следователно всяко предприятие трябва да бъде така организирано и ръководено, че да постига както икономическа , така и социална ефективност от своята дейност.

Трудностите, които възникват в производствените организации, могат да се сведат до трудности и противоречия между работниците и ръководството. Затова според Мейо в тази сфера се очертава потребност от специализирана помощ на социолози и психолози. Изследването и управлението на социалните проблеми е не по-малко сложен проблем от техническите , организационните , икономическите и други проблеми.

Опознаването на социалните проблеми преминава през три основни етапа: а ) провеждане на изследвания сред колективите; б ) анализ на получените резултати , извеждане на конфликтни ситуации, на противоречията между формалната и неформалната структура, на неудоволетвореността от извършваната работа, от отношенията в групата и с ръководителите и т.н.; в ) набелязване и провеждане на дейности за преодоляване на негативните явления и постигане на равновесие в отношенията. За управлението на този процес и най-богатият опит не е достатъчен, нужни са научни знания за ръководство на хората. Ръководителите се нуждаят от компетентност в тази сфера, за да разбират проблемите, да привличат специалисти по тях и да предприемат необходимото за постигането на благоприятни взаимоотношения и взаимноизгодно сътрудничество.



3.Приложение на приносите на Мейо

в практиката.

В съвременните условия на развитие на бизнес в големите компании-мултинационални и български се отделя специално място на правилния подбор на персонала.Вече е наложена и дава резултати практиката на психологически подбор,която се осъществява от специализирани консултантски фирми.Обучени екипи от организационни психолози и разнообразие от психологически тестове,адаптирани за ситуация на подбор в български условия дават възможност на двете страни в трудово-правните отношения да направят правилния избор.От една страна Работодателите,обявявайки необходимостта от квалифицирани сътрудници и изпълнителски състав представят своите изисквания и условия за попълване на екипа си.От друга страна кандидатите за работа чрез установените процедури за насочено търсене и психологически подбор,осъществявани от фирмата-консултант намират своята правилна реализация.

Доказано в практиката е,че психологическата оценка е най-надеждната процедура за подбор на персонала.Психологическата оценка се използва се използва както за подбор на нови сътрудници,така и за ре-подбор на екипа.По този начин се минимизира риска от назначаване на неподходящи сътрудници-от хора с нестабилна мотивация и нелоялно поведение,до хора със скрити психични отклонения.Получава се надеждна информация за качествата и потенциала за развитие на кандидатите за работа или на действащия екип.

От друга страна,осъществявайки контакти с кандидатите за работа или с действащия персонал специализираните консултантски фирми осигуряват информация за постъпили предложения за подобряване на мениджмънта на фирмата.При разговорите се правят изводи за мотивацията на персонала-материална и социална,която би довела до подобряване на организацията и условията на работа,а оттам и до по-добри финансови резултати.

Използването на психологическите методи при формирането на екипа на определена фирма вече е доказано в практиката.По този начин подбират кадрите си и постигат добро развитие на бизнеса си редица фирми-български и мултинационални, от различни сфери на икономиката:

Производство и търговия

Девня цимент АД, Стомана индъстри АД, Крафт фуудс България АД,Инжстрой София АД, Алумил ООД, Фреш Ъп Козметикс ООД, Корект М ООД,Ромпетрол България АД,строително-предприемачески холдинг ЕООД и много други.



Услуги и туризъм

Булстрад АД, Ти Би Ай холдинг груп АД, Ти Би Ай лизинг АД,”Доверие”АД,Алта тур ЕООД,Калиман ЕООД,Банка „Хеброс”АД,ХЕЛИ ЕР АД и длуги.



Неправителствени организации

Британска фондация „Спасете децата”,Център за изследване на демокрацията,АРС Фонд(Европейски иновационен център) и други.

С развитието и усъвършенстването на Хоуторнските експерименти в условията на конкуренция на пазара и стремеж за подобряване на организацията на работа през втората половина на 20 век се достига до прилагането на съвременните методи за усъвършенстване на индивида в реализацията му,а оттам и до постигането на по-добри условия за цялостното развитие на обществото.

Консултантски фирми

Консултим Хюмън Кепитъл България ООД,Synectica Консулт

Използвана литература:

1.Доц. д-р Ангел Порязов,Въведение в теорията на мениджмънта,ВСУ „Черноризец Храбър” Университетско издателство 2007 г.

2.Доц. д-р Марин П. Кънчев,Основи на управлението,Албатрос 2002

3.Доц. д-р Мария Андреева ,Основи на управлението,издателство Стено



4.Проф д-р ф.н. Д.М. Гвишиани,Организация и управление,издателство Наука и Изкуство 1973 г.



Сподели с приятели:


©zdrasti.info 2017
отнасят до администрацията

    Начална страница