Тема институционална култура, идентичност и имидж на банките релацията – „стратегия-култура”



Дата18.11.2017
Размер107.91 Kb.
Размер107.91 Kb.

ТЕМА

ИНСТИТУЦИОНАЛНА КУЛТУРА, ИДЕНТИЧНОСТ И ИМИДЖ НА БАНКИТЕ
Релацията – „стратегия-култура”1

Понятието стратегия представлява начин на мислене и поведение на висшия ръководен персонал (топ-мениджмънта).

Банковата култура е единство от колективни ценности, норми, познания и опит, които са свързани с упражняването на емоционални ангажименти и обуславят поведението на служителите и следователно резултатите от дейността и външния облик на банката. Феноменът култура е единство от исторически възникналите и повлияни от съвременната ситуация модели на мислене, убеждения, норми на поведение, ценности и взаимоотношения в една организация. Тъй като ценностите се поддават на промяна само частично, то се налага те да бъдат „вградени” в управленския процес и чрез ефективен процес на комуникация да бъдат „вменени” на всички нива и служители в банката.

Реинженеринговата концепция третира стратегията като „твърд” фактор на успеха (наред със структурата на управление и организационната структура), а културата – като „мек” фактор на успеха (наред със стил на управление, мотивация на персонала, удовлетвореност на клиентите, доверие, лоялност и т.н.).

Релацията „стратегия-култура” предполага стратегията да оказва влияние върху и да видоизменя културата. Това, обаче, става по-бавно, тъй като стратегията е по-гъвкава, а културата се променя по-бавно с течение на времето.
Глобализация и културно многообразие. Културна съвместимост и/или конфликт между културите

Еволюцията на ценностите е следствие от факторите на околната среда на банката (глобализация, IT-иновации, информационния „бум”), тенденциите в поведението на субективния фактор, трансформацията на нагласите от чувство на задлженост към желание за самоусъвършенстване на банковия служител. Глобализацията налага банковата култура да се анализира от две позиции – кои ценности доминират в съвременната ситуация и защо?; какво е съответствието между способностите и готовността на банковите кадри (дилема “skill-will”).

Културата е израз на предприемаческия облик на стратегическия мениджмънт. Ако например, мениджмънта предприеме съкращаване на служители в период когато финансовите резултати са добри, това създава конфликт между етичните ценности и стопанския прагматизъм.

Самото банково предприятие е културен продукт, отделна и уникална култура, чието създаване започва с учредяването на банката. В основата на процеса по изграждане на институционална култура са: личността и ценностите на акционерите, личността и ценностите на мениджърите, традициите в банковото дело на съответната страна, влиянието на нормативната и регулаторната система, чуждестранен ноу-хау и т.н.

Тъй като културата се поддава на усвояване, то е необходимо нейното постоянно адаптиране спрямо очакванията на стейкхолдърите. Ценностно-базираният мениджмънт (Value-based management) следва да демонстрира авангардни знания и опит в ръководството на институцията. Дилемата „стратегия-култура” е двустранно експонирана. Новите стратегии обуславят определено влияние върху културата, а културата от своя страна предопределя мащабите и посоката на стратегическата ориентация. Следователно, наблюдава се взаимно абсорбиране между културата и мениджмънта.

Абсолютизирането на правилата, законите, нормите създава бюрократична култура от монополен тип, а това поддържа консерватизма и забавя развитието. Нормативите целят да упражнят „натиск” върху поведението на банкера. Докато ценностите са по-близо до личността на служителите, то нормите са по-близо до преследваната цел – определено поведение.

Всяка институция създава и утвърждава своя система от символи, целяща поддържане на културните ценности. Тази система включва: история на банката, ритуали, церемонии и т.н. Важно значение за визуалното и словесно изразяване на фирмената култура имат провежданите дейности в рамките на Връзките с обществеността (Public Relations, PR), архитектурния стил на сградата, лого, мото и пр.

В нормалния ход на банковата дейност първоначалните импулси по създаване на културата се трансформират в рутинна култура. Тя се поддържа от системата от компетенции, механизмите за делегирането им, личният авторитет на мениджърите, системата за стимулиране на персонала, информационна и комуникационна система. Културата предполага реализацията на една реална бизнес-философия и се превръща в ключов фактор за успеха на мениджмънта.

Независимо от съществуващите национални и отраслови културни специфики, при формиране на своята институционална култура водещите банкови концерни акцентират върху някои непреходни ценности, които следва да бъдат съблюдавани от всички служители:


  • честност и откритост при общуване с клиентите; взаимоотношения базирани на взаимно доверие;

  • иновации и стремеж към дългосрочен просперитет;

  • правилата на местния пазар да се разглеждат като един „минимален” стандарт;

  • стремеж към установяване на „свой” стандарт за качество;

  • третиране на клиента като „бизнес партньор”.

Ако в началото за ядро на културата са считани предимно психологическите и социални ценности, то сега актуални са т.нар. мениджърски фактори (ръководните стратегически цели, начин на самооценка, съобразяване с факторите на средата, ресурсно осигуряване и пр.). Следователно съчетавайки „традиционни” и управленски елементи, банковата култура е един подложен на промяна компонент, проникнал дълбоко в поведението на банковия персонал: от топ-мениджмънта – по цялата йерархична система – до „вежливостта на портиера”.

От друга гледна точка, в банките е налице едновременно (паралелно) съществуване и развитие на отделни, „сепаративни” субкултури. Те биват твърде различни и многообразни, което се дължи на: различия в стратегическите бизнес полета (СБП), различия в организационно-структурния модел, в географската локализация на поделенията и др. Субкултурата се анализира в контекста на т.нар. интеркултурен или мултикултурен банков мениджмънт, формиращ се като съчетание между общите принципи и управленска култура и специфичните, локално значими норми и обичаи. Многообразието от субкултури осигурява адаптивност и баланс между диференциация и интеграция. Измененията в културата могат да стават обективно (несъзнателно, в процеса на еволюция) или с помощта на съзнателно, целенасочено управленско въздействие.


Управлението на персонала и промените в институционалната култура на банките
Управленският стил като израз на фирмената култура

Всяко управление съчетава процесите по формиране и реализация на определени волеви, целенасочени действия, при което се извършват планови, организационни, контролни и регулиращи дейности. По определен начин тези дейности променят състоянието на дадена социална система.



Управленският стил представлява избор на конкретна управленска техника и управленски подход по отношение ръководството на субективния фактор. Управленският стил на банковия мениджър слага отпечатък върху цялостното развитие на банката и взаимоотношенията със стейкхолдърите. Управленският стил отразява: степента на доверие към служителите и обратно (на персонала към мениджмънта), каква е комуникационната способност на банката, как тя бива идентифицирана от обществеността (нейният имидж) и как самата тя се самоидентифицира (идентичност „отвътре-навън”).

Различават се традиционен (авторитарен) и колективен (кооперативен) управленски стил.



Авторитарният стил се характеризира със силна концентрация на власт упражнявана към предварително респектираните служители. Те са само получатели на разпореждания и техни изпълнители. Ценностната им система се намира под въздействието на постоянен контрол „отгоре”. Бюрократичните регламенти ограничават творческата свобода и желанието за самоизява, което води до по-слаба мотивация, приоритет на материалното стимулиране на персонала, а не на повишаване на квалификацията. При традиционните типове организационна структура и авторитарен стил почти липсва делегиране на компетенции в посока Top-Down и информацията е силно ограничена. Такъв тип управленски стил обикновено не демонстрира желаната култура пред банковите акционери.

При колективния стил има активно делегиране на компетенции, пълноценно включване на всички служители при изпълнението на задачите, създаване на синергичен потенциал, отчитане мнението на публиката. Чрез този стил се демонстрира етиката на банковата професия. Служителите не се третират като механични изпълнители, а решенията се съобразяват с местните особености на фирмената култура. Следователно, легализацията и легитимацията на културата биха били възможни и успешно осъществени, ако предприемаческият идеал се „изживее” от всички заети в банковата институция (“Live the brand”).

С настъпилата демократизация в банковото управление и широкото използване на екипи от служители, актуалност придобива т. нар. ситуационен управленски стил. Той е свързан с упражняването на целеви мениджмънт (Management by objectives). В търсене на оптималния управленски стил стратегическият и оперативният мениджмънт на банките се стремят да намерят разумния баланс между човешките ценности, професионалните знания и нормите. Предприемаческата стратегия и фирмената култура си принадлежат взаимно.

Ценностите в банката, нормите на поведение на нейните служители и техните професионални и управленски компетенции образуват динамичното единство – системата „банкова култура”.


Култура, кадрова политика и развитие на банковия персонал

Кадровата политика и развитието на мениджмънта (Management Development) са основни фактори за нормалното развитие и консолидирането на единна банкова култура. Кадровата политика акцентира върху мотивацията и активизирането на персонала. Осмислянето на собствената дейност в рамките на колектива и постоянното самокритично оценяване на резултатите развива взаимоотношенията между колегите, подобрява „производствения” климат и осигурява по-лесно преодоляване на конфликти. По този начин самата банкова култура въплъщава единството от индивидуалната и колективната отговорност на субективния фактор. Самоотговорността и високото самосъзнание са предпоставка за упражняване на Self-management от отделния служител. В различна степен наличието на конфликти е критерий за зрялост на фирмената култура, въпреки че тяхното пълно елиминиране е практически невъзможно. Причините са: типа управленски стил, специфичност в компетенциите, индивидуална мотивация на служителя, професионални знания, отношението към традициите и ритуалите, личното възпитание и лоялността, склонност към професионален „авантюризъм” и т.н.


Идентичност и имидж на банките
Публичността на банкирането, фирмена марка и институционална идентичност

Като легитимират своята фирмена култура в и посредством бизнесидеала, банките поставят системата от ценности, норми и традиции в служба на мениджмънта. Идеалът кристализира в стратегия, чиито главни цели се достигат с помощта на оперативното управление. Резултатът от реализацията на стратегията е едно състояние и равнище на обществено положение, което институцията заема в околната среда. Нейното уникално и специфично бизнес-кредо представлява идентификация на общественополезната й мисия. Това, което средата „вижда”, оценява и разбира по адрес на банката е имиджът на тази социална организация. Следователно, имиджа на банката е „портретът”, който другите й рисуват, а идентичността – образът, който тя изгражда сама за себе си.

Определения и концепции за корпоративната идентичност (Corporate Identity):


  • Идентичността е взаимната връзка между поведението и комуникацията в предприятието, от една страна, и разбиранията му за самото себе си, от друга. В следствие от тази връзка се формира неговият имидж.

  • Идентичността е съвкупността от характерните дадености на банката, които служат за ръководна идея на духовното й поведение.

  • Corporate Identity е система от основополагащи мерки, посредством които банката се представя в своята среда, в комуникационния процес с други организации и в глобалната среда.

  • Corporate Identity като визуално-изразителна форма (корпоративен дизайн, Corporate Design).

  • Корпоративната идентичност е целта и процесът на развитие на едно стратегически планирано самопредставяне на банката „навън” и „навътре”.

Трите най-важни дименсии (измерения) на корпоративната идентичност:

  1. Инструментариумът на комуникационния маркетингов микс (PR, лични продажби, реклама), чрез който топ-мениджмънта демонстрира производствените възможности на банката и качеството на продуктите/услугите. Следователно идентичността е отражение на предприемаческата стратегия.

  2. Идентичността е продукт и „ресурс” на управлението.

  3. Уникалността на институцията се установява от системата на идентификационния микс (Identity Mix): фирмено поведение, комуникационна подсистема, корпоративен дизайн (знаци, символи, цветове, шрифтове и др.).

Интеграцията и координацията действат стимулиращо върху индивидуалните и колективни способности и готовността на служителите да приемат дефинираните бизнесидеал и стратегия „като свои” и активно да ги материализира в конкретни бизнес успехи и „добро име” (имидж) на банката.
Стратегия и идентичност

Банковата стратегия е основа на идентичността, неин влияещ фактор и неин продукт. Приемането на стратегията от всички означава, че в институцията е създаден необходимия консенсус на ценностите, благоприятстващ съжителството на множество субкултури „под един покрив” – единната институционална култура. Формирането на общо институционално самосъзнание става паралелно със самоидентифицирането (персоналната идентичност) на всеки служител. Следователно, идентичността и имиджа могат да се третират като производни стратегически цели, респ. като обекти на сепаративна „интервенция” (управление).


Corporate Identity Strategy има три измерения:

- Customer Relations – взаимоотношения с клиентите;

- Human Relations – човешки ресурси, управление на персонала, връзки с обществеността;

- Investor Relations – взаимоотношения с инвеститорите (акционерите).

Доброто име на банката се създава бавно и трудно, като е необходимо постоянно да се запазва и утвърждава. Имиджът има многодименсиален характер. Той е система от различни нагласи, изразяващи комплексното качество на дадена институция, разглеждани и оценявани „отвън” в резултат от взаимо-връзката между извършващи се процеси, въздействащи върху тях условия, изразявани мнения, утвърдени стереотипи и т.н. Може да се направи допускането, че ако беше налице един обективен и с нищо не „фалшифициран” имидж, то той би бил огледало н моралното поведение на представителите на банката. Историята и социалната практика обаче показват, че в основата на банковия имидж стоят субективизмът, предубежденията, предразсъдъците и пр. Причините за негативизма към банките: абстрактната природа на банковите услуги, недостатъчна информация (непрозрачност), недоверие към парите и паричната търговия. С помощта на активна комуникационна политика мениджмънтът се стреми да увеличи доверието и лоялността към банката (фирмената марка/бранда). Изборът на конкретна обслужваща банка предполага и изисква наличие на определена бизнес-култура и „предварителен” имидж на съответната институция сред обществеността и в индивидуалните представи на всеки. Веднъж акцептиран, този имидж по-нататък е подложен на изменения – позитивни и негативни.

Концепцията “Good Citizen” („Добър гражданин”) цели да представи банката пред обществеността като един добър, почтен гражданин. Реализирането ѝ е свързано с прилагане на най-добрите практики и принципи за добро корпоративно ръководство (Corporate Governance, CG) и корпоративна социална отговорност (Corporate Social Responsibility, CSR) – социално отговорни инвестиции /Socially Responsible Investments, SRI/, борба с прането на пари и др.



Проблемът за властта и морала на банките

………………
Виж: Вачков, Ст., Владимирова, Т. и др. Финансови измерения на икономическата свобода – Власт, икономическа свобода и влияние на банките, Стено, Варна, 2009, стр. 173-215.





1 Вж.: Вачков, Ст. Мениджмънт на банките, Абагар, В. Търново, 1996.



Сподели с приятели:


©zdrasti.info 2017
отнасят до администрацията

    Начална страница