Управление на проектно портфолио в изпълнение на корпоративната стратегия матилда Иванова Александрова



Дата16.11.2017
Размер132.3 Kb.
Размер132.3 Kb.

УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЕКТНО ПОРТФОЛИО В ИЗПЪЛНЕНИЕ НА КОРПОРАТИВНАТА СТРАТЕГИЯ

Матилда Иванова Александрова

УНСС – София



Мария Иванова Янкова-Младенова

УНСС – София



Резюме:

Докладът е посветен на актуален проблем в областта на проектното управление, а именно внедряването на подхода за управление на проектно портфолио в съвременните организации и взаимовръзката на този подход с корпоративната стратегия. Издигната е тезата, че само при осигуряване на съподчиненост на проекното портфолио на корпоративната стратегия може да бъде постигнат синергичен ефект и успех на портфолиото. Изведените теоретични постановки са подкрепени чрез аргументи от практиката на базата на казус относно системата за управление на проектно портфолио в Теленор на три равнища – подразделение в организацията, отделна организация в групата, групата организации като цяло. Прави се извода, че създаването и управлението на портфолио от проекти се явява необходима функция за тяхното контролиране и успешно реализиране и при организации-конгломерат от различни бизнес единици.

Ключови думи: проектно портфолио, управление на проектно портфолио, корпоративна стратегия, Теленор.

Увод

През последното десетилетие проблематиката, свързана с управлението на проектно портфолио, както и на проектен офис, заема водещо място в литературата и изследванията в областта на проектното управление в световен мащаб. Тази роля нараства и в резултат на осъзнатата необходимост от постигане на организационна гъвкавост при реализацията на проектите, диверсификация и специализация на резултатите от проектната дейност и нарастващата динамика и сложност на бизнес средата, в която функционират проектно-ориентираните организации. Все повече мениджъри, включително и в България, фокусират своите усилия в процеса на проектно управление върху дейности и решения, които не толкова ще доведат до успеха на отделния проект, а по-скоро ще подобрят резултатите на организацията като цяло. Това се прави с ясното разбиране, че използването на подхода за управление на портфолио от проекти е мощно средство за изпълнение на организационната стратегия и източник на конкурентоспособност.

Проектното порфолио представлява група проекти, които се изпълняват съвместно и паралелно от дадена организация (Archer & Ghasemzadeh, 1999). Тъй като обикновено организациите не разполагат с необходимите ресурси за реализацията на всички проектни предложения, отделните проекти се конкурират за своето ресурсно осигуряване (човешки, финансови, материални, информационни). Управлението на портфолио от проекти е комплексна дейност, изискваща оценка, селектиране и синхронно изпълнение на проекти, насочени към реализацията на цялостната организационна стратегия. В сравнение с оперативните организационни решения, които по-често са свързани с управлението на отделни проекти, управлението на портфолиото от проекти се разглежда като част от стратегическото управление.

1. Взаимовръзка между корпоративната стратегия и управление на проектното портфолио

Както бе споменато в анализа дотук, обвързаността на проектното портфолио със стратегическите приоритети е централна тема в литературата и критична задача за управлението на проектното портфолио /УПП/. До известна степен всеки проект е свързан с някаква бизнес цел, насочена към създаване на определено конкурентно предимство.





Фигура 1. Йерархична структура на проектното портфолио

На фиг.1 е изобразен общ модел, който демонстрира по какъв начин корпоративната стратегия се свежда чрез портфолиа и програми до множество проекти. Стратегическите промени в организацията чрез каскаден модел се свеждат до набор от проекти, които се координират и управляват като отделни единици в рамките на програмата, така че да постигат резултати и да реализират ползи в съответствие със стратегическите цели.

Повечето изследвания обаче наблягат на връзката между управлението на проекти и бизнес стратегията през избора на проекти в портфолиото. Едва през последните години обвързаността на проектното управление и бизнес стратегията е обект на по-задълбочени изследвания (Artto & Dietrich, 2004; Jamieson & Morris, 2004). Освен това, разработват се и теоретични рамки, които компаниите развиват като механизми, за да гарантират този процес (Srivannaboon & Milosevic,2004).

Стратегическите приоритети на функционално ниво се обвързват със стратегии, които насочват дейността на функционалните отдели в организациите (Joshi et al., 2003). С приоритет се разглеждат научно-изследователската и развойна дейност, производството, човешките ресурси, ИТ-мениджмънта и др. Изненадва фактът, че управлението на проекти рядко се разглежда като функционална стратегия, въпреки че проектите са основополагащи за организационната стратегия в много компании. По тази причина обвързаността между бизнес стратегията и УП може да се разглежда като степента, в която приоритетите на УП са съвместими с тези на бизнес стратегията в една организация (Srivannaboon & Milosevic, 2006).

Проблемът с липсата на тази обвързаност се разглежда в изследване, проведено сред 30 компании в рамките на 128 дълбочинни интервюта (Blichfeldt & Eskerod, 2008). Посочва се, че УПП често покрива определена подгрупа от текущи проекти, докато други проекти, които не са част от портфолиото, черпят от ресурсите, предназначени за проектите, които са обект на УПП. Авторите поставят въпроса за необходимостта от обхващане на всички проекти в портфолиото. От друга страна, липсата на обвързаност между стратегията и УП води до невъзможност организацията да се възползва от нови маркетингови възможности и да устоява на конкурентен натиск.

Можем да разграничим три модела на взаимовръзка между УПП и всички бизнес подразделения (Filippov et al., 2010):

Модел 1: Частичен обхват – УПП обхваща бизнес операциите само частично. Повечето дейности се осъществяват функционално и специфични задачи се изпълняват под формата на проекти.

Модел 2: Секторен обхват – УПП обхваща само специфичен операционен сектор (например, сектор „ИТ мениджмънт“). Като проекти се изпълняват дейности само в този сектор, а дейностите в другите области – на функционална база. Това е така, тъй като те не могат да бъдат изпълнявани под формата на проект (напр. в сектор „Дистрибуция“) или липсва воля за прилагането на проектен подход в изпълнението им.

Модел 3: Пълен обхват – УПП обхваща напълно всички операции, което може да се определи и като „проектификация“ на организацията. Пример за това е компанията Philips Research, част от групата на Royal Philips Electronics, където всички дейности се осъществяват под формата на проекти и не съществува основна функционална дейност (с изключение на подпомагащи дейности като финансов, HR и IT-мениджмънт). В рамките на компанията УПП представлява естествен процес на работа, докато компании, характеризирани чрез първите два модела, срещат повече трудности при свързването на ежедневни рутинни задачи с различните проектно-базирани дейности.

Стартирането на проекти и инициативи, насочени към повишаване на финансовите резултати и постигане на бизнес целите, е честа практика. Въпреки това тя значително по-рядко е свързана с въвеждането на УПП, при което се решава кои проекти да се предприемат, реализират и мониторират с оглед постигане на стратегическите цели. Когато се осъществява по правилен начин, УПП фокусира усилията не само върху изпълнението на корпоративната стратегия, но и в посока на усъвършенстването й.

С други думи, УПП включва управлението на процеса на трансформиране на стратегическите цели в проектни, и впоследствие фокусиране на изпълнението на съответните проекти върху постигането на тези цели. По този начин УПП подпомага мениджърите в приоритизирането и насочването на усилията им по посока на онези проекти, които имат най-голямо въздействие върху постигането на стратегическите цели. Изграждането на съгласувани портфолиа, обвързани със стратегическите цели чрез подхода УПП, не само дава по-ясна връзка между стратегия, цели и проекти, но и предлага прозрачност при вземането на решения. При наличието на тези условия управленските кадри са по-добре информирани и на свой ред по-способни да постигат целите.

2. Управление на проектно портфолио в Теленор Груп

Теленор Груп е утвърден лидер на световния телекомуникационен пазар с близо 160 годишен опит. Компанията има над 176 милиона абонати и оперира в 13 държави в Европа и Азия (Telenor website, 2016). Теленор Груп притежава също така 33% от собствеността и 42,95% от акциите с право на глас на руския мобилен оператор Вимпелком, който предлага мобилни услуги в 17 страни. Централата на Теленор Груп е в Осло, Норвегия, и компанията е листвана на фондовата борса в Осло, като приходите ѝ за 2013 г. са близо 12 милиарда евро (104 милиарда норвежки крони). Групата има 33000 служители в цял свят. Компанията се нарежда в топ 500 на международните компании по пазарна стойност според класацията на “Файненшъл таймс” за 2012 г. и е сред най-добре представящите се компании според индекса за устойчиво развитие “Дау Джоунс”.

“Теленор България” е водеща телекомуникационна компания, която предлага пълния набор от услуги (мобилни, фиксирани и пренос на данни) на над 4 милиона активни потребители в България1. Компанията е част от Теленор Груп от август 2013 г. и оперира под марката „Теленор“ от 4 ноември 2014 г. До тогава Теленор оперира под марката GLOBUL, като компанията присъства на българския пазар от 2001 г. През 2008 г. компанията инвестира над половин милион лева в обучение на служителите си с цел повишаване на ефективността при обслужване на клиентите и постигане на по-високо ниво на удовлетвореност. През същата година компанията стартира и дългосрочната си стратегия за екологична устойчивост, която съдържа набор от инициативи, насочени към намаляване на въздействието ѝ върху околната среда, насърчаване на рециклирането и повторната употреба на мобилни устройства и подкрепата на значими обществени проекти в тази насока.

Теленор е проектоориентирана организация. Поради нейната интернационалност на операциите контролирането на централно ниво на управлението на даден проект в някои от бизнес единиците на групата е доста усложнено. Това от своя стана възпрепятства обмяната на опит при осъществяването на проекти с почти еднакви характеристики в различните подразделения. Именно с цел укрепване на изпълнението на проекти в Теленор е създаден глобален корпоративен модел за управление на проекти, осигурявайки рамка за това как да се реализират проектите (фиг.2).

ПРОЕКТЕН МОДЕЛ НА TELENOR

Иници-иране

Резултат

Анализ

Изпъл-нение

Въвеждане в експло-атация

Приключ-ване

Линейно равнище

Проектно равнище

Фигура 2. Модел за управление на проекти в Теленор

Целта на този модел е да опрости и подобри изпълнението на проекти в Теленор, като включва:



  • обща система на концепции и терминология;

  • съвместно разбиране на ролите и отговорностите;

  • обща управленска документация;

  • обща рамка за вземането на решения, свързани с началото на дейността и прекратяването на проекти;

  • обща структура за планиране и проследяване на проекти;

  • подробни описания на процеса за различните фази;

  • допълнителни изисквания към резултати във всяка точка на решение;

  • допълнителни роли.

Моделът за проектно управление в Теленор е разделен на 6 фази. Как той се изпълнява и детайлизира е различно във всяка една от бизнес организациите в групата, но процедурата задължава терминологията да остане еднаква. С цел да се адаптира към различни проектни характеристики и нужди моделът за проектно управление на Теленор е отворен и гъвкав. В него са събрани най-добрите практики, придобити в Теленор по отношение на управлението на проекти..

За Теленор като мултинационална компания е характерно налагането на единна стратегия за развитие, единни политики и синхронизирано одобряване на бюджети за всички бизнес единици от групата. От друга страна, отделните бизнес единици на групата имат свобода на избор по отношение на водената от тях политика за изпълнение на поставените задачи за изпълнение на стратегията на групата. От тази гледна точка системата за проектно управление в Теленор се трансформира в управление на портфолио от проекти, включващи три отделни нива.

Първото ниво обхваща управлението на портфолио от проекти на равнище „Група“. За управлението на това ниво е характерно, че на всеки три години се актуализира стратегията на компанията по отношение на нейните цели за развитие. Тази стратегия се комуникира с всяка една от бизнес единиците в групата, ставайки водеща за тях. Всяка от единиците в групата, освен придържане към общата корпоративна стратегия, реализира и отделни проекти, които са съобразени с особеностите на местния пазар, където тя оперира. Част от проектите, събрани в портфолиото на съответната единица, трябва да са обвързани с изпълнението на стратегическите цели на групата, като по този начин те автоматично се прехвърлят към груповото портфолио и се контролират от звено извън съответната единица.

На база на направените предложения, комисия избира проектите, които най-точно отговарят за нуждите на стратегията и ги включва в портфолиото. След като бъде направен този избор не е препоръчително да бъдат добавяни нови проекти поради вече отделените и планирани ресурси. Включените в груповото портфолио проекти се изпълняват от съответните бизнес единици. Проектите, които са включени в портфолиото, не са разделени на отделни сектори от дейността на организацията – включват се всички, които имат отношение към изпълнението на стратегията. Именно тези проекти се придвижват с най-голям приоритет и за тях е възможно набавянето на допълнителни ресурси и от други бизнес единици от групата. Задължително проектите, които са част от стратегическото портфолио, се контролират и от проектен мениджър, определян централизирано.

Наред със стратегическото портфолио се управлява и т.нар. „групово портфолио“, в което влизат всички по-значими проекти на отделните бизнес единици. Целта е те все пак да бъдат наблюдавани и контролирани от едно по-високо ниво, тъй като имат важно значение за съответната бизнес единица и са важни за развитието на цялата група. Примери за такива проекти са въвеждането на ново оборудване в някоя от бизнес единиците или ребрандиране на Теленор.

Второто ниво на управление на проектното портфолио се реализира в отделна компания от групата – например, Теленор България. И тук, както при груповото ниво, всеки един проект включен в портфолиото трябва да отговаря на стратегическите цели на групата, но също така е възможно да се включват и проекти, които са част и от стратегията на дадената компания, съобразена с особеностите на местния пазар. Възможно е да съществува портфолио за цялата компания, включващо набор от разнородни проекти, но обединени поради тяхното значение за стратегията на дружеството. Същевременно, всяка дирекция може да създаде и управлява свое собствено портфолио от проекти, касаещи само нейната дейност.

Всеки един проект трябва да отговаря на изискванията на модела за управление на проекти на Теленор. За включване на даден проект в портфолиото на компанията е необходимо да се изготви бизнес казус, който се защитава пред инвестиционна комисия на компанията, определяща неговата значимост. За да може да бъде включен в портфолиото проектът трябва да има бюджет поне 250 хил.лева. Счита се, че тази сума отговаря само и единствено на проекти със стратегическо значение за Теленор България. След като бъдат одобрени всички проекти, се сформира и управляваща група, където участва изпълнителният директор на компанията, финансовият директор, както директорите на всички подразделения, чиито проекти са включени в портфолиото.

Първата задача на тази група е да направи приоритизация на проектите с цел правилното разпределение на ресурсите. Предимство се дава на тези проекти, които имат отношение към стратегията на Групата, а след това се подреждат тези със значение към стратегията на компанията. Управляващата група провежда срещи, задължително поне един път седмично, където всяка една от дирекциите, участваща с проект в портфолиото представя отчет за развитието му. Поради динамичността на индустрията, в която Теленор България оперира, е възможно в даден момент един или няколко проекта да отпаднат от портфолиото поради липсата на актуалност на крайния им резултат. На тяхно място обаче не е препоръчително да се включат нови, тъй като това би променило и годишния бюджет на организацията. Такъв проект в Теленор България беше промяната на името (и свързаните с него маркетингови комуникации) от Глобул на Теленор.

Третото ниво на управление на портфолио включва управлението на портфолио от проекти на дадена дирекция от компанията. Тук процедурата не се различава особено от разгледаната за Теленор България. Отново се представя бизнес казус пред съответния директор, като той трябва първо да е одобрен от прекия ръководител на съставителя му. Няма минимално ниво на бюджет, но всеки проект следва да бъде съобразен с бюджета на самата дирекция и няма да бъде одобрен, ако за изпълнението му е нужно да бъде изразходвана значителна част от бюджета.

Особеното тук е, че дирекциите имат единна проектна рамка, която дава насоки как да бъде управлявано нейното портфолио. Към момента такава рамка се прилага и е утвърдена само в технологичните и търговските дирекции на компанията. Тя се разглежда и одобрява всяка година. Не е задължително всички проекти от портфолиото да са съобразени само със стратегическите цели на компанията, а се включват и такива, които са част от стратегията на самата дирекция. Те могат да бъдат например намаляване на разходите (с цел изпълнението на бюджета на дирекцията), подобряване на работната среда, както и други, пряко свързани с дейността на звеното, но с малко или никакво отношение към основната стратегия на Теленор България.

Друга особеност на това ниво е, че е възможно включване на нови проекти в портфолиото, освен първоначално избраните, тъй като – поради споменатата по-горе динамичност на отрасъла – е възможно крайният резултат от проекта, продукт или услуга, в даден момент вече да е въведен от конкурентна компания или да е изгубил своята актуалност. Това налага да се инициира друг такъв, но с алтернативни характеристики. Добри примери за това са проекти за подмяна на брандирано фирмено облекло или за повишаване квалификацията на служители от конкретна дирекция.

Заключение

Управлението на проекти и на проектно портфолио става все по-актуално за съвременните бизнес организации, като неминуемо води до реорганизирането на все повече компании в такива от проектен тип. Това има принос за обновлението и устойчивото развитие не само в национален и регионален план, а от гледна точка на световната икономика. Теленор Груп все повече залага на портфолио от проекти за изпълнение на стратегическите си цели. Тъй като тя обхваща няколко бизнес единици, създаването и управлението на портфолио от проекти се явява необходима функция за тяхното контролиране и успешно реализиране.

В Теленор Груп е създаден собствен успешен модел за управление на проекти, който улеснява инициирането, разработването, реализацията и контролирането им. Освен това, моделът спомага и за споделяне на опит при управлението на портфолиото с оглед използването на унифицирани процедури и документи. По този начин едно портфолио от проекти става по-целенасочено от гледна точка на постигането на стратегическите цели на организацията. Добра практика в организацията е създаването на отделно звено, занимаващо се единствено с разработване и усъвършенстване на собствени методи и методика за управление на проекти и портфолио от проекти – един красноречив факт за съвременното развитие не само на Теленор Груп като цяло, но и на телекомуникационна индустрия в глобален план.

Цитирани източници

Archer, N.P. & Ghasemzadeh, F. (1999). An Integrated Framework for Project Portfolio Selection. International Journal of Project Management, 17(4): 207–216.

Artto, K. & Dietrich, P. (2004). Strategic Business Management Through Multiple Projects. In Morris, P.W.G. & Pinto, J.K. (eds.). The Wiley Guide to Managing Projects. Hoboken, NJ: Wiley Inc, pp. 144–76;

Blichfeldt, B.S. & Eskerod, P. (2008). Project Portfolio Management – There’s More to It Than What Management Enacts. International Journal of Project Management, 26(4): 357–65.

Filippov, S., Mooi H., Aalders F., van der Weg R. (2010), „Managing Innovation Project Portfolio: The Case of Philips Research“, Proceedings of the 7th International Conference on Innovation & Management, pp.819-830, Wuhan University of Technology (China), 2010.

Jamieson, A. & Morris, P.W.G. (2004). Moving from Corporate Strategy to Project Strategy, In Morris, P.W.G. & Pinto, J.K. (eds.). The Wiley Guide to Managing Projects. Hoboken, NJ: Wiley Inc, pp. 117–205.

Joshi, M.P., Kathuria, R. & Porth, S.J. (2003). Alignment of Strategic Priorities and Performance: An Integration of Operations and Strategic Management Perspectives. Journal of Operations Management, 21(3): 353-69.

Srivannaboon, S. & Milosevic, D. (2006). A Two-way Influence Between Business Strategy and Project Management. International Journal of Project Management, 24(6): 493–505.

Srivannaboon, S. & Milosevic, D. (2004). The Process of Translating Business Strategy in Project Actions. In: Slevin, D., Pinto, J. & Cleland, D. (eds.). Innovations Project Management Research. Newton Square, PA: Project Management Institute.

Telenor Group Website (www.telenor.com; www.telenor.bg) Accessed: June 2016.



1 http://www.telenor.bg/


Сподели с приятели:


©zdrasti.info 2017
отнасят до администрацията

    Начална страница