Издателски комплекс при нву „Васил Левски” красимир марков лидерство и формиране на екипи



страница5/9
Дата02.02.2017
Размер1.29 Mb.
Размер1.29 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9
Глава трета

СИТУАЦИОННИ ТЕОРИИ ЗА ЛИДЕРСТВОТО
След усвояване на материала по тази глава Вие ще можете:

  • да разберете същността на теориите за чертите на лидера;

  • да се запознаете с концепциите за лидерското поведение;




  1. Модел на Фидлер

Моделът на Фред Фидлер (Fiedler F. E. A. Theory of Leadersship. Mc Graw-Hill. 1967) за зависимостта от условията е всъщност модел на ситуационното лидерство и се базира на схващането, че представянето на групата зависи от съответствието между лидерския стил на работа и взаимодействието с подчинените и от степента на влияние на средата върху лидера. Фидлер разработва инструмент, който той нарича въпросник за най-малко желаният работник(least preferred co-worker LPC), който се очаквал да измери дали даден човек е ориентиран към задачата или към отношенията с хората. По-нататък той обособява при ситуационни критерия-връзките лидер-членове; структура на задачата;сила на положението (обстоятелствата), които според него могат да бъдат манипулирани така, че да създадат съчетаване с поведенческата ориентация на лидера. В този смисъл моделът на Фидлер се явява доразвиваш на теорията за характерните черти, тъй като LPC е просто един психологически тест. Онова обаче, което прави Фидлер е, че той опитва да изолира ситуациите, свързвайки личностното измерване със ситуационната класификация и на базата на това прави предвиждане за лидерската ефективност като функция на тези два фактора.

Ако се анализира моделът на Фидлер по-внимателно може да се види, че ключовият фактор за успеха на лидера е неговият лидерски стил. Затова и Фидлер се опитва да установи какъв е основният стил на работа на лидера. Именно към това е насочен и въпросникът LPC. този въпросник съдържа 16 противоположни прилагателни като например: приятен-неприятен; ефикасен-неефикасен и т. н. В края на въпросника се моли анкетираният да опише работника, с който най-малко би искал да работи като използва осемте двойки противоположни прилагателни. Според Фидлер на базата на тези отговори той може да определи основния стил на работа на анкетирания. Ако най-малко предпочитаният работник е описан със сравнително положителен резултат, то тогава анкетираният е ориентиран към хората, а ако резултатът е по-нисък, то той е ориентиран към целта. Тези които са в средата (около 16% от точките) не могат да се определят към кои спадат.

Според Фидлер стилът на лидера е нещо фиксирано и ако в даден момент е необходим лидер, ориентиран към задачата, а лидерът попаднал в тази ситуация е ориентиран към хората, то той или трябва да бъде сменен, или да се смени ситуацията, ако искаме да се постигне висока ефективност. Според Фидлер лидерският стил е вродена способност и той не може да се промени в зависимост от ситуацията.

След като се оцени основният лидерски етил на даден човек чрез LPC е необходимо да се съгласува той със ситуацията. Фидлер определя 3 зависими измерения, които според него определят ключовите ситуационни фактора, които от своя страна определят лидерската ефективност. Те са:1) връзките лидер-последовател (член) - това е степента на увереност, доверие и уважение, които подчинените изпитват към своя лидер; 2) структура на задачата - това е степента на организирано разпределение на дейностите за изпълнение на задачата; 3) сила на положението (posbin power) - степента на влияние, което има лидерът върху променливите на властта -получена власт, емоционалност, дисциплина, право на повишение (promobins) и увеличение на заплатата.

Така, че следващата стъпка по модела на Фидлер е да се оцени ситуацията в светлината на тези зависими променливи. Отношенията лидер-последовател са или добри или лоши; структурата на задачата е или висока или ниска; а силата на положението е или силна или слаба. От тази гледна точка може да се направи извод, че колкото са по-добри отношенията, колкото е по-добре организирана задачата и колкото е по-силна властта, . Които дават обстоятелствата, то толкова е по-силен контролът на лидера и по-голямо влияние може да оказва.

Фидлер е изследвал 1200 групи, в които е сравнявал лидерството, ориентирано към хората с лидерството, ориентирано към задачата във всяка една от 8-те ситуации (виж схемата). На базата на тези изследвания той е установил, че лидерите, ориентирани към задачата се справят по-добре при ситуации I,.II, III, VII и VIII, докато лидерите, ориентирани към хората се представят по-добре при средно благоприятни ситуации като IV и VI.

Схема 3


Представяне:

Таблица 4



категория

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

Отношения лидер-член

Добро

Добро

Добро

Добро

Лошо

Лошо

Лошо

Лошо

Структура па задачата

Висока

Висока

Ниска

Ниска

Висока

Висока

Ниска

Ниска

Сила на

положението



Силно

Слабо

Силно

Слабо

Силно

Слабо

Силно

Слабо

Какво би могло да бъде практическото приложение на този модел? Естествено е да се опитва съчетаване на стила на лидера със ситуацията. Резултатът от LPC ще определи вида ситуация, за която са най-подходящи съответните избрани лидери. Ситуацията се определя чрез оценка по трите зависими фактора. Не бива да се забравя, обаче факта, че стилът на лидера според Фидлер е фиксиран. От това следва, че реално има само два начина за повишаване на ефективността на лидера:1) чрез смяна на лидера,, за да съответствува на ситуацията; 2) чрез промяна на ситуацията, за да бъде тя адекватна на лидерския стил на избрания (назначения) човек.

Лабораторните изследвания на модела в по-ново време са потвърдили валидността само за категории II, V, VII и VIII, но общо взето преобладава мнението, че има значителни резултати, които подкрепят модела. Необходими са обаче някои подобрения по отношение на LPC и запълване на пропуските между непотвърдените и валидните категории.


  1. Ситуационна теория на Хърси-Бланчард

Една от най-широко прилаганите модели за лидерството е този на Пол Хърси и Кен Бланчард (Hersey P., Blanchard K. Management of Organizational Behavior. Utilizing Human Resources. Gfh. Ed. Prentice Hall, Inc., 1993), наречен ситуационна лидерска теория. Тя се използува като основно средство за подготовка в такива компании като Банк Америка, Катерпилар, IBM, Мобил ойл и Ксерокс. Въпреки, че теорията не е била положена на валидизация чрез тестове, то тя се прилага твърде широко пода силната инициативна привлекателност. Ситуационното лидерство е теория за зависимост между факторите, което се съсредоточава върху последователите.

Успешното лидерство се достига чрез избиране на подходящия лидерски стил, който според Хърси и Бланчард, зависи от нивото на зрелост на последователите.

Според тази теория ефективното лидерство всъщност е отражение на това дали последователите прилагат или отхвърлят лидера. Оттам и значението на зрелостта на последователите. Според теорията, няма значение какво прави лидерът, ефективността зависи изцяло от дейността на последователите. Това всъщност е важен момент, който присъствува в повечето теории за лидерството.

Терминът зрелост, така както се определя от Хърси и Бланчард, е способност и желание, на хората да поемат отговорност за насочване на собственото си поведение. Зрелостта има два компонента - професионална зрелост (зрелост свързана с изпълнение на съответната работа) и психологическа зрелост. Първото включва знанията и уменията. Хората, които имат висока професионална зрелост притежават и знанията, и уменията, и опита, за да изпълнят своята работа без насочване от други. Психологическата зрелост се свързва с желанието или мотивацията да се прави нещо. Хората, които имат висока психологическа зрелост не се нуждаят от много външно въздействие, защото те са вътрешно мотивирания.

Ситуационното лидерство използува същите две измерения, които използува и Фидлер - лидерство, ориентирано към хората и лидерство, ориентирано към задачата. Хърси и Бланчард обаче, правят още нещо, освен да определят всяко като високо или ниско. Те комбинират тези два основни стила на лидерство с четири специфични лидерски стила –казване, продаване, участие и делегиране. Те се описват по следния начин: казване (високо лидерство към задачата - ниско към хората) лидерът определя ролите и казва на хората какво, как, кога и къде да извършат различните задачи. То набляга на директивното поведение; предаване (високо лидерство към задачата - високо към хората) Лидерът осигурява директивно и подкрепящо поведение; участие (ниско лидерство към задачата- високо към хората) лидерът и последователят (последователите) си разделят ролята при взимане на решение и контактуват и се улесняват взаимно; делегиране (ниско лидерство към задачата - ниско към хората). Лидерът осигурява малка директивност и подкрепа.

Последният компонент в теорията на Хърси-Бланчард е определянето на четири степени на зрелост:

М1. Хората нямат желание и не са способни да поемат отговорността да избършат нещо. Те не са нито компетентни, нито уверени.

М2. Хората не са способни, но имат желание да избършат необходимите задачи от тяхната работа. Те са мотивирани, но им липсват подходящи умения.

М3. Хората нямат желание, но са способни да извършат онова, което лидерът иска от тях.

М4. Хората са способни и имат желание да извършат онова, което се иска от тях.

Схема 4



Схема 5

От схемите 4 и 5 се вижда, че когато последователите достигнат висока степен на зрелост, лидерът намалява не само контролът, но и поведението си на наставник. При ниво М1 последователите се нуждаят от ясни и специфични указания. На ниво М2 се нуждаят, както от висока организираност (поведение към задачата), така и от наставления (поведение към хората). Високата организация за изпълнение на задачата компенсира липсата на възможности у последователите, а високата степен на ориентиране към хората трябва психологически да приобщи хората към желанието на лидера. М3 създава мотивационни проблеми, които се разрешават най-добре чрез подкрепящ, недиректен стил. На ниво М4 практически лидерът няма много работа, защото последователите могат и искат.


  1. Теория за члена-лидер и теория за път-цел

Теорията за члена-лидер защитава схващането, че поради недостиг на време лидерите установяват специални отношения с малка група от своите подчинени. Тези подчинени образуват група в групата, т.е. Вътрешна група - членовете на тази група се ползуват с повече доверие, получават повече внимание от лидера и повече привилегии. Другите подчинени остават в т.нар. Външна група. Те получават по-малко награди и отношението към тях е по-официално (формално).

С
хема 6
Теория за път към целта - напоследък един от най-уважаваните подходи към лидерството с теорията за път-цел. Теорията с разработена от Робърт Хауз и Терънс Мичъл (House R. J., Mitchell T. R. Path-Goal Theory of Leadership. Journal of Contemporary Business. 1974). Най-важното в теорията е дейността на лидера за подпомагане на последователя (последователите) да постигнат целта си и да осигури необходимите указания и/или подкрепа, за да ги увери, че техните цели са съвместими с цялостната цел (цели) на групата или организацията. Терминът път - цел с извлечен от убеждението, че ефективния лидер изяснява пътя, за да подпомогне своите последователи да изминат пътя от там, където се намират до техните цели, като избегнат па този път проблемите и възможните неуспехи. Според тази теория поведението на лидера е приемливо за подчинените дотолкова, доколкото то се счита за източник на незабавно удовлетворение или като средство за бъдещо удовлетворение от работата. Поведението на лидера с мотивиращо дотолкова, доколкото: 1) кара подчинените да се нуждаят от удовлетворение, което зависи от ефективното представяне; 2) осигурява организацията, ръководството, подкрепата и наградите (поощренията), които са необходими за ефективното представяне.

За да провери тези твърдения Хауз идентифицирал четири типа лидерско поведение: Директивен лидер, който казва на подчинените какво се очаква от тях, прави план за работа, което трябва да се извърши и дава специфични указания за това как да се изпълнят задачите. Това се доближава твърде много до измерението, определено от университета в Охайо, загриженост. Партисипативният лидер се консултира със своите подчинени и взема предвид техните предложения преди да вземе решение. (В литературата на български език нямаме точен еквивалент на термина партисипативен лидер, затова ще използуваме този термин в смисъл, че това е лидерът, който допуска подчинените си до разискване при вземане на предварително решение). Лидерът, ориентиран към постижения поставя предизвикателни, цели и очаква от своите подчинени да се представят на най-високо ниво. Лидер, ориентиран към хората. Обратно на Фидлер, Хауз счита, че лидерското поведение е гъвкаво и според таза теория лидерът може да прояви, което и да е или всичките типове лидерство, в зависимост от ситуацията.

Теорията предполага две групи от ситуационни или зависими променливи, които урегулират поведението на лидера - външните връзки, тези в средата, които са извън контрола подчинените (структура на задачата, властта и работната група) и тези променливи, които са част от личностните характеристики, на подчинените (локус на контрол, опит и способности). Външните фактори определят типа на поведение на лидера, което се изисква като допълнение, ако трябва да се максимализират резултатите (ползата) за подчинените. Личностните характеристики на подчинените показват как се интерпретират средата и лидерското поведение. Така според теорията лидерското поведение ще бъде неефективно, когато се прекали с източниците на структурата на средата или да не се следва естествено характеристиките на подчинените. Ето някои примери: 1) директивният лидер води към по-голямо удовлетворение, когато задачите са объркващи или стресови, отколкото, ако са добре структурирани и добре възложени; 2) подпомагащото лидерство се проявява в много добро представяне на последователите и до тяхното удовлетворение, когато те изпълняват добре структурни задачи; 3) директивният лидер се счита като неподходящ от подчинените с големи способности или със значителен опит; 4) колкото по-ясни и бюрократични са отношенията с формалната власт, толкова повече и по-ясно лидерите ще показват подкрепящо поведение и ще намаляват силата на директивното поведение; 5) подчинени с вътрешен локус на контрол ще бъдат по-удовлетворени от партипасипативния стил и обратно.

От гледна точка на ситуационната теория път-цел съществуват някои принципни положения от които лидерите могат да се възползват в своята работа:



  • лидерите трябва да използват по-силно възможностите на мотивацията разкривайки и стимулирайки потребностите на подчинените си от по-високи резултати. Би следвало да обсъждат с подчинените си възможностите за тяхното потенциално израстване и за евентуалното възнаграждение при изпълнение на допълнителни или спешни задачи;

  • лидерите могат да повишават ефективно мотивацията като изплащат така наречените поощрителни възнаграждения на членовете на групата, които са показали по-висока продуктивност;

  • лидерите могат и трябва да улесняват постигането на поставените цели чрез съвети и инструктиране. Могат да засилват мотивацията на подчинените си чрез оказване на конкретна помощ за постигане на личните им цели и целите на организацията;

  • чрез създаването на ясни очаквания лидерите могат да активизират дейността на подчинените си като посочат най-ефективните пътища за постигане на целта;

  • лидерите могат да закрепят мотивацията на подчинените, ако отстраняват бариерите възникнали по пътя на постигане на целта.



  1. Модел лидер-участие и модел на Стинсън-Джонсън

Едно от последните допълнения към теорията на лидерството е теорията лидер-участие, предложена от Виктор Вруум и Филип Йетън и по-късно усъвършенствана от Артур Яго (Vroom V. H., Jago A. G. The New Leadership. Prentice Hall, 1988). Тя свързва лидерското поведение и участието с вземането на решение. Те предлагат за изискванията на всяка задача определено поведение на лидера, което е отражение на структурата на задачата. Този модел с нормативен модел, според който трябва да се следват определени правила при взимането на решение. Според този модел, което и да е от петте вида поведение на лидера може да бъде вложен в дадена ситуация. Това са: Автократичен модел на поведение (AI), Автократичен (AII), Консултативен (CI), Консултативен (CII) и Групов (GII).

AI Разрешавате проблема или вземате решение сами,, използувайки достъпната за вас информация в момента.

AII Получавате необходимата информация от подчинените и след това вземате сами решение. Може да кажете или да не кажете на подчинените защо ви е необходима събираната информация. Ролята на вашите подчинени е по-скоро да ви дадат информация, отколкото да генерират или да дадат оценка на алтернативните решения.

СI споделете проблема с вашите подчинени поотделно, като събирате техните идеи и предложения, след което вземате решение като може да ги имате предвид, но може и да не се съобразите с тях.

СII Вие споделяте проблема с вашите подчинени като група и колективно събирате предложенията им. След това вземате решение като може да отчетете или да не отчетете техните предложения.

GII Споделете проблема с подчинените си като група. Заедно с тях генерирате и оценяване алтернативите и се опитвате да постигнете съгласие (консенсус) по решението.

Вруум и Йетън предлагат един специфичен начин на анализиране на проблема с помощта на седем зависими въпроса. Чрез отговаряне е "да" и "не" на тези въпроси, лидерът може да достигне до решението кое от петте вида поведение е за предпочитане, т.е. до каква степен трябва да допусне участие.

Въпросите са: 1) Има ли качествено изискване?; 2) Имам ли достатъчно информация, за да взема висококачествено решение?; 3) Проблемът структуриран ли е?; 4) Възприемането на решението от подчинените опасно ли е за неговото приложение?; 5) Ако взема решението сам дали ще се приеме от моите подчинени?; 6) Подчинените споделят ли виждането да се достигнат целите на организацията с решаването на този проблем?; 7) Може ли да се очаква конфликт сред подчинените при вземане на предпочитано решение?

При отговарянето на тези въпроси се следва т. нар. „дърво на отговорите” (схема 7).


Схема 7


Ситуационния модел на Стинсън-Джонсън (Stinson J. E., Johnson T. V. Path-Goal Theory of Leadership: A Partial Test and Suggested Refinementil. Academy of Management Journal. 1974) всъщност представлява продължение на модела път-цел. Тук се акцентира върху отношенията от страна на лидера като се набляга на два аспекта:

Висок интерес към работата от страна на лидера, който е ефективен в следните случаи:



  • работата е добре организирана и последователите имат необходимост от постижения и самостоятелност. Което означава, че имат по-големи умения и опит.

  • работата е ниско организирана, последователите нямат необходимост от постижения и самостоятелност. Те нямат умения и опит.

Ниския интерес към работата от страна на лидера има добър резултат в следните случаи:

  • работата е добре организирана и последователите нямат нужда от постижения и самостоятелност, тъй като имат необходимите умения и опит за извършване на дейността;

  • работата не е организирана добре и последователите имат голяма нужда от постижения и самостоятелност при много умения и опит за изпълнение на работата.

Таблица 5



Ситуация

Стил на лидер

Въздействие върху подчинените

Резултат

Амбициозна задача

Директивен стил

Осигурява цел и яснота в действията

Високи усилия

Недостатъчно заплащане

Директивен стил

Пояснява пътя към увеличеното заплащане

Високи усилия

Уморяваща и безинтересна работа

Поддържащ стил

Голям интерес към работата

Високи усилия

Несигурност в силите

Поддържащ стил

Улеснява разбирането на ролята и увеличава очакванията за заплащане

Високи усилия

Липса на възможности за изпъкване

Стил ориентиран към постижения

Напрежение и несигурност

Високи усилия

Задачата и целта са спуснати

Участващ стил

Определят се целите и размерите на работата

Високи усилия

На таблица 5 са посочени ситуациите при които се използва модела на ситуационното лидерство път-цел според Стинсън и Джонсън.

В заключение на обсъждането на моделите на ситуационно лидерство може да се предложи сравнителен анализ на тези модели:
Таблица 6


Променливи

Модели на ситуационно лидерство

Фидлер

Хърси-Бланчард

Хауз-Мичъл

Вруум-Йетън

Ситуационни фактори

Отношение на лидери последователи. Структуриране на работата. Позицията на властта на лидера в организацията

Степен на зрелост на последователите, зрелост в работата, психологическа зрелост

Характеристика на последователите. Организационни фактори

Качества на решението, задължителност на решението за последователите. Време, стойност, развитие

Какво мисли лидера за подчинените си

Последователите одобряват лидерските стилове в зависимост от структурираността на работата, отношенията с лидера и властовата му позиция

Последователите могат да се намират на различна степен на зрялост и това може да определя вниманието на лидера към работата им и отношението им към тях

При последователите има различни потребности, които трябва да бъдат удовлетворени в границите на лидерския стил

При определени обстоятелства последователите не желаят да участват в управлението

Лидерски стилове

Лидер с високо LPC/ Лидер с ниско LPC

Указващ

Убеждаващ

Участващ

Делегиращ



Директивен

Поддържащ

Достижения

Участие


АІ, АІІ

СІ, СІІ


GІІ

Какво прави ефективния лидер

Стреми се да построи работата си и отношенията с хората по свой индивидуален стил. В това се проявява неговата ефективност

Лидерът променя своя стил съобразно етапа на зрялост на последователите. Ефективност тук означава да се овладее ситуацията чрез правилна оценка

Използвайки съответстващи техники за мотивация лидера прогнозира поведението на последователите си и в това се заключава неговата ефективност

Определя критичните ситуационни фактори и приспособява към тях своя стил. Ефективността е в това, стилът да съответства на ситуацията


Въпроси за самоподготовка:

1. Каква е същността на модела на Фидлер?

2. Кои са особеностите на модела на Вруум-Йетън?

3. Какво характеризира теорията на Хърси и Бланчард?

4. Какъв сравнителен анализ може да се направи на ситуационните теории?
Литература:

  1. Ангелов А., Организационно поведение. С., 2002

  2. Евтиков, О. В. Стратегии и приемы лидерства – теория и практика. СПб., 2007

  3. Илиева С., Организационно развитие. С., 1998

  4. Каменов К., Мениджмънт. ВТ., 1999

  5. Карабельова С., Управление и развитие на човешкия потенциал. С., 2004

  6. Коен У., Новото изкуство на лидера. С.,2001

  7. Максвелл, Д., Лидерство. 21 неопровержимых закон лидерство. Минск, 2005

  8. Менгетти, А. Психология лидера. М., 2004

  9. Панайотов Д., Психология на бизнеса. С., 2001

  10. Паунов М., Организационно поведение. С., 1998

  11. Питерс, Т., Лидерство. М., 2007

  12. Розанова В., Психология управления. М., 1997

  13. Смит Х., Д. Уейкли. Психология на организационното поведение. В., 1992

  14. Стоянов В. Организационна психология. В., 2005

  15. Трейси Б., Ф. Шеелен. Личность лидера. М., 201

  16. Харизанова М., М. Кузманова. Управление – теория и практика. С., 2002

  17. Хессельбайн, Ф., О лидерстве. М., 2004

  18. Христов С., Основи на управлението. В., 1997



Сподели с приятели:
1   2   3   4   5   6   7   8   9


©zdrasti.info 2017
отнасят до администрацията

    Начална страница