Издателски комплекс при нву „Васил Левски” красимир марков лидерство и формиране на екипи



страница8/9
Дата02.02.2017
Размер1.29 Mb.
Размер1.29 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9

Моделът за изграждане на екип на Кърт Люис проследява динамиката на развитие на първоначално изградената теза в процеса на постигане на крайната цел.

Според “Стълбицата на Ког”, групите преминават през пет етапа на развитие.
Модел “Стълбица на Ког”

Таблица 8


І етап

Период на учтивост


Участниците се опознават.

ІІ етап

Отговор на въпроса защо сме тук

Определят се целите на групата.

ІІІ етап

Борба за власт

Хората продават идеите си и разпределят ролите.

ІV етап

Етап на конструктивна работа

Членовете са готови да променят своите възгледи.

V етап

Духовно израстване

Демонстрира се висока степен на изобретателност, морал и лоялност.

В основата на модела “Стълбицата на Ког” се поставя поетапното духовно израстване на групата и превръщането й в екип.

Моделът за изграждане на екип “Стълбицата на Ког” се доближава до модела на Такмън.

Един от най-популярните модели на изграждане на екип е разработен от Б.В.Такмън. Той поставя в центъра времевата последователност и се опитва да детайлизира всяка от четирите фази на екипното развитие. Този модел е популярен като “Часовник за изграждане на екипа”.


Модел на Такмън
Таблица 9

І фаза

Формиране

Групата се събира за първи път.

Предстои да се уточнят формалните правила / методи на работа.



ІІ фаза

Наместване

След сравнително учтивия етап на формиране, увереността на членовете нараства и е възможно да настъпят някои вътрешни пререкания.

ІІІ фаза

Нормиране

На този етап групата приема определени норми – системи и/или процедури, и уточнява как ще работи и взема решения.

ІV фаза

Функциониране

Групата се превръща в сплотена единица и започва да действа като един екип.


Първа фаза: Формиране (фаза на тестване)

Участниците трябва да преодолеят несигурността на новата ситуация (непозната среда, среща с нови хора, различно от очакваното поведение и т.н.). Членовете на групата взаимно се проучват. Те тестват и оценяват поведението си един друг. Ръководителят на групата се наблюдава критично.

В тази фаза търсенето на идеи, дефинирането на теми и работни задачи става на рационално ниво, а дефинирането на роли и съставянето на правила се осъществява на емоционално ниво.

Основни цели:



  • да се съдейства за улесняване на ориентирането към екип и въвеждане на обучение за работа в екип;

  • поставяне на основите в изграждането на колективен дух;

  • съвместно дефиниране на цели, работни задачи, компетенции и отговорности;

  • съставяне на списък с длъжностите и работен график;

  • съставяне на цялостен план.

Процеси:

  • предварителна подготовка за първата среща на участниците в екипа;

  • предоставяне на възможност (стимулиране на процеса) за опознаване на участниците (знания, умения, опит, способности);

  • ориентация за екипните роли на участниците;

  • създаване на ясни екипни символи: облекло, ритуални форми, възнаграждения и т.н;

  • толериране на етично поведение, стимулиране на толерантността, коректността и взаимното уважение;

  • умело направляване на всяка среща на екипа за експедитивно, ефикасно и ефективно постигане на целите и отделяне на време за обсъждане начина на сътрудничество с цел – подобряване;

  • обръщане особено внимание на точния методически подход, а именно, че точните цели са записани и работните задачи са разпределени.


Втора фаза: Наместване ( бушуване)

Участниците се опитват да преодолеят несигурността в областта на личните емоции. Установяват се емоционални отношения и борби за надмощие, сблъскват се мнения, формират се променящи се групички. Тества се умението на ръководителя на екипа.

В тази фаза съществува съпротива срещу работната задача на рационално ниво и съпротива срещу ръководителя на екипа на емоционално ниво. Създават се конфликти. Това е критична фаза за екипа, защото ако не се намерят и направят приемливи компромиси, съществуващото единство се разпада, общият консенсус трудно се постига и групата се разпада, вместо да се превърне в екип. Ако се подходи конструктивно към конфликтите и различията в интересите, следващата фаза ще затвърди постигнатото.

Основни цели:



  • да се накарат участниците да останат и да бъдат мотивирани да продължат;

  • да се окуражава постоянството и се помага на екипа да преодолее критичните моменти.

Процеси:

  • създаване на предварителна нагласа и подготовка за този труден етап;

  • непрекъснато стимулиране на участниците за дискусии, обсъждания на алтернативи и нови идеи;

  • поставяне в центъра на вниманието изпълнението на работната задача;

  • внимателно следене за развитието на групата;

  • навременно откриване признаците на конфликт: негласни, саркастични забележки, реакции към определени членове от групата, изказани съмнения относно границите на отговорностите (ролите);

  • използване на “срещи с обратна връзка” за намаляване на напрежението;

  • провеждане на срещи за обсъждане на проблемите в екипа, сътрудничеството и по-нататъшните процедури за постигане на целите;

  • привличане вниманието на групата към обучение по най-критичните въпроси: взаимопомощ и подкрепа при изпълнение на работните задачи, толерантност и приемане на личностните различия, ефективност на срещите на екипа, умения за справяне с конфликти, комуникациите в екипа и т.н;

  • съвместно обсъждане и решаване на конкретни казуси;

  • празнуване на малките и големи успехи.


Трета фаза: Нормиране (организиране)

Участниците са преминали успешно втората фаза на изпитание. Във взаимоотношенията няма напрежение. Конфликтите се разрешават позитивно. Атмосферата на работа става по-приятна и спокойна. Участниците се приспособяват един към друг, обменят мнения и могат да работят заедно. Развива се чувство за съпричастност.

В тази фаза екипът може успешно да изработи основните правила, а от емоционална гледна точка – окончателните роли. Това означава, че е определено нивото на умения на членовете на екипа, създадена е “естествена йерархия”, установени са нормите, ролите и разпределението на работните задачи. Създават се условия за реално сътрудничество. Към проблемите и конфликтите се подхожда с рутина, индивидуалните различия се ценят, доверието в екипа нараства. Има яснота по отношение на индивидуалната отговорност и обща съпричастност към екипната отговорност. Екипът има свой облик, който може да го идентифицира в организационното пространство.

Основни цели:



  • осъзнаване на факта, че групата вече притежава необходимия потенциал да се превърне в екип;

  • идентифициране на участниците един с друг;

  • изясняване индивидуалното ниво на умения на членовете на екипа;

  • формиране на норми (основни правила или стандарти), спрямо които се определя поведението на членовете като допустимо/недопустимо; езика, който участниците използват, малките ритуални форми и т.н.

Процеси:

  • полагане на максимални усилия за запазване нивото на развитие на екипа и стремеж за неговото усъвършенстване;

  • навременно преодоляване на опасностите от връщане на екипа във втора фаза на наместване;

  • подготовка и активно съдействие за популяризиране и прилагане на основните стандарти в екипа;

  • открито приемане на нови идеи;

  • сътрудничество и контрол;

  • активно съдействие на членовете на екипа за тяхното посвещаване на общата цел;

  • постигане на балансиран стил за разрешаване на конфликти;

  • обсъждане вариантите при вземане на решения;

  • ефективни комуникации;

  • засилване на контактите на екипа с вътрешните клиенти и доставчици;

  • продължаване на обучението на екипа по: съвременни методи за решаване на проблеми, засилване на комуникацията и социалната компетентност, делегиране на права и т.н.;

  • засилване на контактите с други екипи (например за обмяна на опит с успешни екипи от организацията).


Четвърта фаза: Функциониране

Екипът е изграден. Той може да работи ефективно и да се справя успешно с конфликтите и напрежението. Взема конструктивни решения и умело използва целия екипен потенциал за постигане на поставените цели. Екипните роли и комуникацията между участниците съдействат за изпълнение на работните задачи. Информацията и идеите се споделят. Проблемите се разрешават и работата се свършва. Членовете на екипа взаимно се подкрепят, съществува по-голяма толерантност, екипът действа по-гъвкаво.

В тази фаза поетапното изпълнение на работната задача, стремежът към постигане на целта и вземането на решения се осъществява на рационално ниво. На емоционално ниво става ясно, че съпричастността, конструктивното и съвместно управление на работната задача е много по-успешно.

Основни цели:



  • разработване на стратегии за успешно развитие на екипа;

  • поддържане на автономността и жизнеспособността на екипа за дълъг период от време;

  • самоусъвършенстване на екипа;

  • поддържане на висока степен на самоорганизираност на екипа;

  • предпазване от връщане към предходни фази на развитие;

  • недопускане или навременно справяне с опасностите (от действия или бездействия) за екипа.

Процеси:

  • запазване автономността на екипа и развитие на отношенията с външната среда;

  • провеждане на дискусии, търсене и откриване на собствени възможности за подобрение;

  • въвеждане на подходящи мерки за поддържане ефективността на екипа;

  • максимално използване компетентността на членовете на екипа и предоставяне на възможности за развитие на нови умения;

  • непрекъснато усъвършенстване на екипните взаимодействия;

  • постепенно изместване ролята на лидера към насърчаване работата на екипа, делегиране на управленчески задачи, съгласуване на целите и решенията;

  • критично обсъждане на факторите за успех на екипа;

  • процеси, криещи опасности за екипа (самодоволство от постигнатото, бездействие, “групово мислене”, затваряне в екипа, нови членове, промяна на дейността и т.н.);

  • непрекъснато обучение за усъвършенстване на екипа.

Процесът на развитие на екипа във възходящ ред не е автоматичен. Той изисква успешно приключване на всяка предходна фаза на развитие. Съпроводен е с много проблеми, за разрешаването на които е необходимо време, много усилия, умения и упорит труд.

Развитието на екипа може да спре и той да се разпадне или да се върне в начална фаза, ако не се прецизират правилно множеството фактори, които оказват влияние на неговото развитие във всеки един етап.

Основни фактори на влияние:


  • степен на информираност за предимствата и недостатъците на работата в екип;

  • степен на подготвеност за работа в екип - знания и формирани умения за работа в екип;

  • подбор на подходящ състав;

  • степен на консолидация между участниците, която се влияе от вътрешни и външни събития;

  • ценностите, които са в основата на възприятията и поведенията на личностите, групите, организациите;

  • степен на подготвеност и помощта, която групата получава в преминаването през различните етапи и при решаването на различни въпроси;

  • способността на лидера да открива и разпознава проблемите, да намира правилните решения и да предприема адекватни действия на всеки етап.

В модела на Такмън се акцентира на приноса на всеки участник и изключителната роля на лидера за успешното изграждане на екипа.

Успешен екип е този, който е преодолял различни проблеми в процеса на своето изграждане, доказал е, че може да се справя с поставените задачи, показал е устойчивост при постигане на поставената цел и е постигнал завидни резултати. Той се е самооценил като екип и е получил външната оценка за своята работа. Той е спечелил доверието, че е в състояние да се справи с възникнали проблеми в сложни ситуации. Затова на него могат да се възлагат и нови задачи. Това звучи твърде предизвикателно за екипа, защото: от една страна, той трябва да докаже своята жизнеспособност и от друга, да се справи също така успешно, както до сега при нови обстоятелства. За да успее да постигне всичко това, екипът трябва да има изградена много стабилна основа за функциониране. Тя се основава на следните характерните черти на успешния екип:



  • силна ангажираност на членовете на екипа към поставените цели и един към друг;

  • колективен дух, съпричастност и доверие в екипа, които провокират към приемане на нови предизвикателства;

  • стил на работа, който кара членовете на екипа да се чувстват комфортно и ги прави всеотдайни на екипната кауза;

  • стремеж към личностно и екипно усъвършенстване;

  • непрекъснато обучение и развитие.

В научната литература има безброй препоръки за постигане на успех в личностен и организационен аспект, съвети към мениджърите и т.н.

Нито една от рецептите за успех не може да се приложи в практиката и да се очаква огромен резултат от нея, ако не се отчитат множеството фактори, които биха променили основно рецептурника. Ето защо е необходимо да се познават основните изисквания за успех и да се направи всичко необходимо да се изпълнят със съдържание в конкретната практика.

Моделът за успешен екип, показан на схема 8. описва пет доминантни елемента, които участниците в успешен екип определят като особено важни: Ефекти/Резултати; Ръководене; Неформални процеси; Емоции и Ключови стратегии. Времевата последователност не е от особено значение, защото елементите много силно кореспондират помежду си.
Схема 8

Стратегиите за изграждане на успешен екип се изразяват в следното:

Стратегия за непрекъснато развитие, което да гарантира пълно и интегрирано развитие.

Стратегия за максимално използване възможностите на участниците в екипа, която да гарантира, че членовете на екипа могат да използват своята компетентност в пълен размер и могат да развият нови умения.

Стратегия непрекъснато усъвършенстване, която дава възможност за ефективни срещи на екипа по такъв начин, че членовете на екипа получават съдействие, за да използват максимално срещите си за планиране на задачи и решаване на проблеми.

Характерно за непрекъснато усъвършенстващия се екип е това, че развитието на всеки един от посочените доминантни елементи, предполага развитието и на останалите. Те се намират във взаимна връзка и обусловеност.



2. Възможен модел за формиране на успешен екип
След Втората световна война окончателно затвърди виждането, че разрешаването на проблема лидерство може да стане само на базата на сериозни и задълбочени научни изследвания. Затова и годините след тази война бележат интензивно развитие на емпиричните изследвания на лидерството, частично стимулирано и от големия интерес към лидерството и развитието му, породени преди войната. Преди това теориите за лидерството са били ориентирани към разкриване на вродените характеристики и личностни черти на истинския лидер. Всъщност по време на самата война особено голямо влияние върху работата на психолозите играе бихевиоризмът. Това личи от работата на редица психолози и научни организации. В САЩ например, в държавния университет в Охайо веднага след войната се -започват изследвания в областта на лидерството и един от първите продукти на стартиралата програма с бил скала, съдържаща 124 качества на лидера, разработена от Стогдил (1948 г.). Според него приложимостта на който и да е от посочените лидерски качества зависи от неговата връзка с дейностите и целите на последователите. Според психолозите, работещи в тази област, това с началото на теорията за ситуативното лидерство. През 50-те години на нашия век изследванията са насочени изцяло към лидерското поведение и лидерските качества. Работата на университета в Охайо и на Стогдил определи насоката към търсене на поведенчески модел (бихевиористичния модел). През тези години се нравят опити и в една друга посока - мотивацията за лидерство и факторите, определящи климата в групата или организацията. И в двата случая обаче крайният резултат бе разбирането на лидерското поведение в рамките на организационните фактори, което включва разграничение между ролята на лидера и на неговите последователи. Това показва една твърде сложна зависимост между тези. Два компонента на системата лидер - последовател и навежда на възприемането на концентрацията за това, че целите на групата или организацията се явяват изходна точка за всяка теория за лидерската ефективност. Изследванията през 50-те години бяха полезни за организациите с това, че показаха влиянието на ситуационните фактори върху ефективната реализация на лидера. Ползата е и в това, че стана ясно, че бихевиористичната теория не показва адекватно динамиката на взаимодействие между лидера и неговите последователи. Разкриването на динамиката на взаимодействие между тези две страни е от изключително значение, защото без подобно разбиране развитието на лидерството може да се състои единствено в заучаване на поведенчески правила. Усилията за изясняване на проблема доведоха до възникване на теорията на Фидлър (1967 г.)за взаимната зависимост на явленията и на трансакционалната теория на Холердер (1959) и Джейкъбс (1971). С помощта на тези две теории в значителна степен се изясни организационната роля, която трябва да играят лидерите и в крайна сметка се появи концепцията за решаващите лидерски задължения. От тази концепция се вижда, че лидерското влияние се натрупва през времето, за да доведе до дълговременен и индиректен ефект, като сплотеността, от което се нуждаят организациите, за да действуват успешно.

Тук трябва да се отбележи, че повечето от теориите се спират на непосредственото лидерство. На съвременния етап обаче лидерството не означава само непосредствено, но и непряко (индиректно) влияние. Това налага да се направи разлика между лидерството във върховите звена на организацията и в нейните структурни звена. В този аспект лидерството включва и организационна култура, власт, познаване и провеждане на политиката на организацията, познаване на теорията за управлението и управленческа култура. Повечето организационни теории описват три нива на проявление на лидерството, които нива са видимо различни,. Обикновено се говори за низше нива, на което се осъществява производствения процес, средно ниво, в което са концентрирани координиращите.

За организацията това би могло да се изрази по следния начин:
Схема 9
group 23

Програмиращите функции (това е нивото, което провежда политиката на организацията), които осигуряват осъществяването на производствения процес и висше ниво, което е пряко свързано с изпълнителската власт в държавата и неговата функция е да генерира политиката, която ще се провежда в организацията.

Безспорна истина е, че всяка една организация няма по-важна задача от тази да се изгради като сплотена единица.

Анализите на случаи при които организации и техните структурни звена не са успели да се изградят като сплотени единици показват, че една от най-важните причини за тези неуспехи се отнасят до хоризонталната и вертикална сплотеност на структурните звена и колективното приемане на ценностните ориентации и целите.

Хоризонталното сплотяване е такъв вид социално съгласие, което се развива между равните по звание или статус, които си разпределят задачите помежду си. Началният етап на формиране на групата се забелязва улеснение на хоризонталната сплотеност от объркването и несигурността на новопостъпилите членове на екипите, които се опитват да се адаптират към непривичните и строго определени организационни задачи и изисквания. През този етап те се нуждаят един от друг, за да изпълнят поставените им задачи и да избегнат наказанията. С развитие на доверието и взаимодействието хоризонталното сплотяване се превръща във функция на значението на привързване на индивидите към мнението на техните равни по звание и статус колеги към тяхната референтна група.

Вертикалната сплотеност описва повишеното доверие и социално съгласие между лидерите и техните подчинени. Последователите се идентифицират със своите лидери, а лидерите разбират, че благосъстоянието на техните последователи е първостепенна отговорност на лидера. Идентифицирането с лидера от своя страна, подпомага на възприемането на целите на организацията, стандартите и ценностите, които представлява лидерът.

Развитието на един екип от начална структура към висока степен на успешност преминава през няколко етапа. Обикновено след завършване на единия етап се преминава към следващия, но очевидно е, че предпоставките и условията за преминаване към следващия етап се създават при предходния.

Първият етап включва установяване на хоризонталната сплотеност между хората. Съгласието между членовете на екипа с еднакво звание и статус се появява като резултат от колективното преодоляване на стреса и постигане на значими групови цели.. Екипът се превръща в основна референтна група, а другите референтни групи се отдалечават по значение. Поради това членовете му значително бързо развиват социално съгласие на базата на доверието и взаимопомощта. Преследването на изпълнението на общите цели генерира климат, в който хората се чувствуват достатъчно сигурни, за да се правят на уязвими като търсят помощта на своите приятели, които пък от своя страна също търсят тяхната подкрепа.

През втория етап от развитието на екипа се изгражда вертикална сглобеност. През този етап последователите се идентифицират със своя лидер. Лидерите пък от своя страна, направляват усилията за постигане на целите, учат на знания, умения и навици и критикуват слабостите. От друга страна те са най-непосредствените представители на организацията пред членовете на екипа. Лидерите стават свързани със своите последователи и постигането на взаимно разбирателство е знакът за изградената вертикална сплотеност. В екипите, където има изградена вертикална сплотеност последователите, следват своите лидери и се формират като тях. Членовете на тези екипи споделят със своите лидери отговорността за постигане на целите и изпълнение на задачите на групата и отдават време, сили и способности за реализиране на целите, представяни от лидера.

През първия и втория етап членовете на екипа придобиват индивидуални и групови умения. През третия етап, хоризонталната и вертикалната сплотеност се обединяват в цялостно чувство за компетентност и лоялност към групата, което най-добре може да се опише като морал. Членовете на екипа вече се чувствуват добре подготвени и очакват успех.

Четвъртият етап е период на поддържане на тази готовност, на иновации и усъвършенствуване на индивидуалните и колективни умения.



Сподели с приятели:
1   2   3   4   5   6   7   8   9


©zdrasti.info 2017
отнасят до администрацията

    Начална страница