Издателски комплекс при нву „Васил Левски” красимир марков лидерство и формиране на екипи



страница9/9
Дата02.02.2017
Размер1.29 Mb.
Размер1.29 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9

Отличното състояние на екипа и поведението на неговия лидер.

Решаващият фактор, който разграничава сплотения и успешен екип от средно добрия, е поведението на лидера. Лидерите на сплотените и ефективни организации показват поведение, в което се открояват четири характерни черти - компетентност, загриженост, уважение и съпричастност. Поведението, което е непосредствено свързано с всяка от характеристиките варира според етапа на развитие на екипа.


Първи етап – създаване на екипа.

Най-важния процес през този период от формирането на екипа е консолидацията и реориентацията на хоризонталното съгласие, които започват със създаването на екипа.

Основната задача на лидера през този етап е да подпомогне развитието на хоризонталната сплотеност. Той постига това чрез създаване на социална обстановка, в която членовете на екипа да могат да развиват уменията да искат и да оказват помощ помежду си и да се научат какво очакват един от друг.
1) Компетентност

Хоризонталната сплотеност израства от споделяне на целите и постигането им заедно, дори когато членовете на екипа се изправят пред неприятности. Задължение на лидера да изгради у последователите умения, необходими за постигане на тези цели.

По време на първия етап усвояваните умения не са комплексни, но лидерите трябва да бъдат майстори при тяхното предаване. Всеки човек възприема по различен начин това, на което го учат и ще изисква от своя лидер да бъде надежден и постоянен арбитър. Поведението на лидера трябва да разкрива значението на подробностите както и по-общите неща. Ако лидерът успешно разкрие на своите последователи значението на тези умения те ще ги включат в своята ценностна система, оттам те започват да съпоставят степента на своето умение с умението на своя лидер и ще се опитват да му подражават и да го достигнат.
2) Загриженост

по време на първия етап от развитието на екипа членовете му се изправят пред редица трудни задачи, за чието изпълнение се изискват координирани усилия на целия екип и които водят до обединяване на екипа, тъй като тези задачи са нови за екипа и за тях те не са подготвени, то на последователите не им достигат уменията и това води неизбежно до някои неуспехи, очевидно е, че колкото и добре да са подготвени членовете на екипа като индивидуални специалисти, те все още не са готови да изпълняват колективни задачи. В този случай е много важно как ще реагира лидерът на неуспехите на своите последователи, тъй като това, пряко ще се отрази върху хоризонталната сплотеност. Третирайки неуспехите като очаквани и полезни възможности за учене, лидерите уверяват членовете на екипа в техните способности и възможности и заздравяват тяхното чувство за съпричастност към изпълняваните дейности. Това от своя страна улеснява процеса на оказване на взаимна помощ между членовете на екипа.

От друга страна, ако лидерът реагира на неуспехите с наказание, последователите ще се опитат да се защитят и запазят. Поради това те могат да се разпаднат на малки групи, които действуват една срещу друга, за да избегнат наказанието или дори да се обединят в неформална група като се противопоставят на ценностите на организацията, представени от лидера. За да се предотвратят такива нежелани резултати внимателните лидери на екипи се вслушват във всеки източник на информация за своите последователи, за техните нужди и желания ц се опитват да намерят приемливи и взаимно изгодни решения и действия.

По време на този ранен етап осигуряването на подкрепящ социален климат е изключително деликатна задача за лидерите по няколко причини:



  • членовете на екипа искат да се проявят като твърди и способни, затова те не дискутират открито своите проблеми;

  • обучението протича в определени срокове и лидерите проявяват голяма взискателност;

  • много лидери се страхуват, че ако някой член на екипа, успее да се спаси от изпълнение на своите задължения, получавайки нерегламентирани привилегии или наруши установения регламент, или не изпълни дадена заповед, то властта на лидера ще бъде компрометирана.


3) Респект (уважение)

През първите няколко месеца от създаването на екипа неговите членове искат по-бързо да преодолеят пропуските в своята компетентност чрез повече учене и тренировки. Ключова отговорност на лидера на екипа до това време е да се открие и да се отнесе с уважение към това желание за растеж и да насърчи последователите да се подкрепят един друг.

Друга отговорност на лидера е да се противопостави на непочтените действия в екипа. Много важно е да може, така да поставя задачите, че те да изискват общи усилия на членовете на екипа, което от своя страна засилва чувството у тях за групова компетентност и взаимно уважение.

Често се налага през този период лидерите да вземат специални мерки, за да си осигурят достъп до членовете на екипа. Членовете на новосформираните екипи се страхуват от властта на лидера и са респектирани от неговите знания и умения. За да се противодействува на това от изключителна важност е лидерът да познава и да може да прилага .разнообразни методи за обучение, да се включа в неформални форми, свързани с изявите на неговите подчинени. От голямо значение е неговото активно участие в обществените и други прояви на неговия екип. По този начин той се приема от последователите като неразделна част от екипа и те са по-склонни да споделят е него проблемите си. Важен момент тук е лидерът да откликва на това доверие; да направлява и да съветва своите последователи и да им помага да преодолеят трудностите. Това води до изграждане на вертикална сплотеност и установява социален климат на взаимно уважение и съгласие в екипа.


4) Съпричастност

При създаване на екип в рамките на организация следва да се очаква, че неговите членове са вече убедени в необходимостта от колективизъм в екипа. Главната цел на ефективния лидер е да подпомага разрастването на способностите за работа в колектив. През този начален етап лидерът трябва да насочи основно своето внимание към отделния човек.


5) Изводи и резултати

По време на първия етап първостепенна задача на лидера е да подкрепи хоризонталното сплотяване. Извършвайки това той изгражда необходимата база за появяване на вертикалното сплотяване във втория етап. Най-важният показател за успеха през първия етап е това как членовете на екипа се отнасят помежду си. В екипите, където хоризонталната сплотеност е налице се наблюдава как най-компетентните последователи помагат на изоставащите да усвоят необходимите знания и умения. Ако членовете на екипа не показват подобни признаци на хоризонтално сплотяване, то лидерът трябва да анализира своята дейност и да се увери, че не насърчава разделението в екипа, давайки предпочитания на групи или индивиди и по този начин да посява недоверие сред последователите.


Втори етап - съзряващо под разделение

Изследванията, проведени в различни организации показват, че между четвъртия и десетия месец от живота на екипа се решава съдбата на вертикалната сплотеност. Ако лидерът демонстрира посочените характерни черти то хоризонтално сплотените последователи започват да се идентифицират със своя лидер, да възприемат ценностите на екипа като свои и се присъединяват към усилията за реализиране целите му. Ако обаче, лидерът демонстрира некомпетентност, безразличие и егоизъм и прибягва често до наказание, то това довежда до противопоставяне на лидера на неговите последователи и растежът на екипа спира или протича много бавно, а вертикалната сплотеност не може да се постигне.

Как се проявяват четирите характеристики през този етап?

1) компетентност

Докато загрижеността е централно качество по време на първия етап, то при утвърждаване т вертикалната сплотеност особено голямо значение придобива компетентността на лидера. През този етап последователите възприемат своя лидер като модел. Водач и връзка с по-голямата организация. Базата на това идентифициране е лидерската компетентност при оказване на помощ за реализиране на целите на екипа. Членовете на екипа очакват на този етап от своите лидери да покажат задълбочени знания както в реализацията на конкретната цел на екипа, така и в административната дейност. Последователите обсъждат лидерското значение на базата на показаната способност да се организира дейността на екипа, да защитава последователите от неразумни изисквания и нареждания на висшестоящото ниво. Наблюдавайки дейността на лидера нормална среда последователите си правят изводи за способността му да действува в сложна обстановка при възникнали проблеми, да направлява и координира дейността на екипа при кризи, така, че екипа да бъде максимално ефективен.


2) загриженост

По време на втория етап последователите предявяват повече изисквания, поставят повече проблеми и са твърде чувствителни към тях.

По време на втория етап една малка част от членовете на екипа ще се отклонява от установените норми по различни начини, като се опитват да постигнат свои егоистични цели за сметка на екипа. Сплотените и добре организирани екипи в тези случаи съчетават въздействието на колектива с въздействието на лидера върху нарушителите. Ако това въздействие не е ефективно, то членът на екипа, който не се съобразява с нормите трябва да бъде отстранен от него. Работата с проблемните членове на екипа е една от най-трудните дейности на лидера. Ако се използува твърде често и грубо наказанието, последователите може да приемат, че лидерът е нетолерантен и груб към техни колеги, а освен това може да се достигне до отчуждение на потенциално добри членове на екипа. От друга страна прекалено продължително невъздействие върху членовете на екипа, които отказват да работят в групата, може да повлияе негативно и разрушително върху морала и сплотеността.
3) уважение

По време на втория етап лидерите доказват уважение към своите последователи предимно като към колеги-професионалисти като им дават възможност да изпълнят задачите сами. По-дооре се възприемат от последователите, лидерите, които показват уважението си чрез съвети и помощ, като добър учител, а не като контролиращ мениджър. Те създават у членовете на екипа чувство за собственост върху задачата и улесняват интернализацията на ценностите на организацията.


4) съпричастност

Лидерът трябва да повиши оптимизма на членовете на екипа и да им обясни същността и значението на организационните цели и задачи и да показва чрез думи и дела; че споделя техните проблеми. Наказанията, трябва да са внимателно обмислени и разумно прилагани. Добрият лидер прави разлика между задачите, докато неефективният лидер на всяка дейност поставя задача. Такова поведение може да накара последователите да се чувстват неуверени в намеренията на техния лидер.


5)изводи

Основната цел във втория етап е да се насърчи вертикалната сплотеност. Първостепенен признак, че тази цел е ясна е откриването във екипа на норми, които отразяват обединяването на ценностите на членовете на екипа с тези на организацията. Те се оценяват един друг за това как посрещат стандартите на екипа. Тези, които постоянно не успяват да се справят е трудностите, които не се опитват да се усъвършенствуват или които отхвърлят стандартите или нарушават нормите, остават изолирани и се отстраняват от екипа. Пред лидера в този случай се изправя трудната задача да направи всичко възможно за промяна на тези членове на екипа и да ги приобщи към него.

Друг показател за нарастване на вертикалната сплотеност и груповата идентификация се вижда в желанието на членовете на екипа сами да учат повече, да опитват да се усъвършенствуват и да подхождат с желание и творчески към поставените задачи и задълженията си.

Липсата на вертикална сплотеност се свързва с лидери, които:



  • създават ситуация в екипа, при която членовете му стават безразлични към успехите или неуспехите си и не се интересуват от общоекипните ценности;

  • не успяват да споделят важна информация с последователите си;

  • не повишават своята компетентност достатъчно бързо, за да подкрепят самочувствието на екипа.


Трети етап –зрялост

При оптимални условия, според изследванията екипите достигат пълна зрялост между 10 и 12 месец от създаването им. Първостепенна задача на лидерите през този етап е консолидация на качествата, знанията и уменията на последователите в една цялостна готовност.


1)компетентност

През този етап лидерът трябва демонстрира много висока подготовка, познаване на стандартните процедури, свързани с организиране на дейността на екипа. През този етап много важно е лидерите да могат да реагират бързо при неочаквани и нестандартни ситуации с което пряко, влияят върху активността на последователите. През този етап стресът на лидерите е голям. В тази напрегната ситуация те трябва да показват самочувствие и увереност, за да импулсират своите последователи.

Чрез стандартите, които те установяват се определя и степента на възможностите на екипа. Стандартите по всяко време трябва да са във възможностите на последователите, но също и да ги принуждават към усилия, т.е. да има развитие. Лидерите, които поставят непосилни задачи създават настроение за неуспех сред последователите. Всъщност трябва да се постигне баланс - съобразеното предизвикателство поражда стремеж, докато недостатъчното генерира досада, а прекомерното - нежелание за работа.
2) загриженост

Този етап е време на тежки оперативни изисквания. През този етап лидерите са притеснени от твърде много проблеми - налага се решаването на основните задачи стоящи пред екипа. В екипите, които се стремят към отлично представяне тези проблеми трябва да се отчитат. Лидерът може да включва обсъждането на задачите повече хора и да се получи преразпределение на задачите. В този случай допълнителното натоварване се приеме като предизвикателство, а не като неспособност на лидера да организира работата си. С това лидерът показва увереност в последователите си и те ще се опитат да откликнат на доверието.


3) съпричастност

Приемането от последователите, че лидерът мисли за дългосрочната способност на екипа е важно за развитието-на хоризонталната сплотеност. Лидерите показват своята съпричастност към живота на екипа чрез отношението си към неуспехите. Повечето от неуспехите се дължат на неопитност. Опитните лидери използуват тези случаи на неуспех като натрупване на опит. Те знаят, че лидер, който се държи назидателно с последователите си предизвиква недоверие и вече не му съобщават всички новини или не винаги се докладва цялостно и достоверно. В резултат на това лидерът няма цялостна и достоверна информация и не може да се намеси успешно, за; да регулира живота в екипа.


4) изводи

Ако всичко върви добре екипа започва да чувствува своята готовност за успешна дейност. Специфични показатели са бързината и дисциплината при изпълнение на задачите. През този етап последователите търсят допълнителни начини за самоусъвършенствуване, обсъждат подготовката си. Затова е полезно за лидерите да се вслушат в техните предложения.

Доверието, което се появява в етап спомага за отворено общуване между членовете на екипа. Съгласието спомага да се урегулират отношенията в него. Лидерите получават достатъчно информация от своите последователи. Трябва да се има предвид, че усилието, което ще полагат членовете на екипа ще зависи от степента на тяхната обвързаност е решението за изпълнение на тази задача.

При третият етап лидерите в продължение на година предявяват големи изисквания и ако не се забелязва успех, то това е показател за стагнация. В този случаи трябва да се разбере от последователите дали темповете на решаване на задачите са твърде големи или не отговарят на техните възможности. Техният коментар може да посочи какви действия трябва да предприеме лидерът, за да запази вертикалната сплотеност от спад.


Четвърти етап – успешен екип

След 12 месеца екипа достига пълна зрелост.


1) компетентност

През този етап лидерът трябва да търси нови начини за успешно решаване на задачите и достигане на целите. Удачно може да се каже решението за изпълнение на познатите вече задачи при по-високи критерии и стандарти. Друг подход може да бъде усложняване на условията или комбинация от двете. В някои случаи се практикува и изпълнение на задачата без прякото участие на лидера.

Трябва да се посочи, че този етап ясно се е очертал в екипите с по-продължителен период на съществуване. Екипите създадени за достигане на краткосрочни цели и решаване на краткосрочни проблеми е трудно и почти невъзможно да стигнат този етап.
2) загриженост

През четвъртия етап има разбиране между лидера и последователите му при кои въпроси трябва да се намесва той и кои могат да се решат без неговото участие. През този етап позицията на лидера е ясна и членовете на екипа са я приели, могат да дават мнения и предложения.


3) уважение

Най-характерна черта на четвъртия етап е природата на връзката лидер-последователи. През първия етап членовете на екипа изпитват голямо уважение към своите лидери; през втория етап им се възхищават; през третия има взаимно уважение, а през четвъртия етап има зряло, стабилно, колегиално приятелство.

В много организации има табу по отношение на социализацията по хоризонтала. При успешните екипи, обаче, лидерите и последователите са приятели, както по време на работата така и след това, но компетентността поддържа йерархичността на връзките.
4) съпричастност

През четвъртия етап основният проблем на лидера е да запази сплотеността по-продължително време и да не се отклонява от основната цел – успешно решаване на задачите поставени пред екипа.


5) изводи

През четвъртия етап лидерът прилага различни критерии, за да установи степента на зрялост на своя екип:



  • -последователите бързо започват изпълнението на задачата и я изпълняват ефективно и точно;

  • -знаят какво правят и рядко грешат;

  • -всеки си знае мястото и задълженията си;

  • -често членовете на екипа си имат специални знаци и думи, които им спестяват време;

  • -не се притесняват при проверка от висши звена в организацията, защото съзнават, че са добри и има какво да покажат;

  • -грижат се един за друг;

  • -състезават се с постигането на целите, а не помежду си;

  • -дисциплината се базира на доверие;

  • -дисциплината не е резултат от наказания.



Въпроси за самоподготовка:

  1. Какви са характерните черти на успешния екип?

  2. Какви стратегии за изграждане на успешен екип съществуват?

  3. Какви са етапите на модела за формиране на успешен екип?


Литература:

1. Ангелов А., Организационно поведение. С., 2002



  1. Евтиков, О. В. Стратегии и приемы лидерства – теория и практика. СПб., 2007

  2. Илиева С., Организационно развитие. С., 1998

  3. Каменов К., Мениджмънт. ВТ., 1999

  4. Карабельова С., Управление и развитие на човешкия потенциал. С., 2004

  5. Коен У., Новото изкуство на лидера. С.,2001

  6. Максвелл, Д., Лидерство. 21 неопровержимых закон лидерство. Минск, 2005

  7. Менгетти, А. Психология лидера. М., 2004

  8. Панайотов Д., Психология на бизнеса. С., 2001

  9. Паунов М., Организационно поведение. С., 1998

  10. Питерс, Т., Лидерство. М., 2007

  11. Розанова В., Психология управления. М., 1997

  12. Смит Х., Д. Уейкли. Психология на организационното поведение. В., 1992

  13. Стоянов В. Организационна психология. В., 2005

  14. Трейси Б., Ф. Шеелен. Личность лидера. М., 201

  15. Харизанова М., М. Кузманова. Управление – теория и практика. С., 2002

  16. Хессельбайн, Ф., О лидерстве. М., 2004

  17. Христов С., Основи на управлението. В., 1997



Сподели с приятели:
1   2   3   4   5   6   7   8   9


©zdrasti.info 2017
отнасят до администрацията

    Начална страница